Le processus de structuration des organisations

Thèmes abordés

Management organisationnel, structuration des organisations, formes de structure, structure organisationnelle, configurations structurelles, décentralisation, départementalisation, Mintzberg

Résumé du document

Les travaux de LAWRENCE et LORSCH montrent que la performance d'une entreprise est en fonction de l'adéquation entre la diversité des exigences que lui impose son environnement (DICH) et le degré de différenciation de sa structure.

LORSCH et LAWRENCE insistent sur l'influence déterminante du marché de l'entreprise sur sa structure. L'ouverture des marchés et la mondialisation ont rendu les marchés changeants et hétérogènes, ce qui contraint les entreprises à prendre en compte la diversité des clients. C'est pour cela que les entreprises optent souvent pour une structure matricielle ou divisionnelle, des structures flexibles et différenciées avec des unités autonomes.

Extraits

[...] C'est pour cela que les entreprises optent souvent pour une structure matricielle ou divisionnelle, des structures flexibles et différenciées avec des unités autonomes. Selon LORSCH et LAWRENCE, plus l'environnement est instable, plus les entreprises doivent mettre en place simultanément : La différenciation : découpage de la structure par DAS, en plusieurs services ou départements autonomes (pour répondre aux besoins différenciés des différents clients) L'intégration : coordination entre les différents services via la transversalité et grâce aux NTIC La différenciation On peut distinguer 4 dimensions de la différenciation : Nature des objectifs de chaque division : objectifs spécifiques par division et orientent les activités (différents comportements, différents fonctionnements) Horizon temporel de travail : CT ? [...]

[...] Avantage : le caractère direct et donc rapide de ce mode d'organisation. Il nécessite que les différents membres soient volontaires et dans de bonnes dispositions. Ce mode d'organisation s'applique aux situations nouvelles mais devient vite coûteux dans les situations récurrentes. La coordination se réalise donc au travers d'une communication informelle échange, négociation, compromis entre 2 personnes au même niveau hiérarchique. La supervision directe C'est le mécanisme de coordination par lequel une personne est investie de la responsabilité et assure le contrôle du travail d'autres membres de l'organisation. [...]

[...] Le processus de structuration des organisations Table des matières I. Définitions et paramètres de la structure 2 A. Définition et caractéristiques de la structure organisationnelle Multiples définitions de la structure organisationnelle Typologie des structures organisationnelles Le formel et l'informel dans les organisations 3 B. Les paramètres de structuration Les frontières de l'organisation La départementalisation de la structure La spécialisation du travail La décentralisation Les mécanismes de coordination 5 II. Les formes de structure 7 A. La représentation des structures 7 B. [...]

[...] Principales ressources du pouvoir : compétences, connaissances des règles, maitrise de l'environnement et de la communication. L'acteur créé le système avec lequel il interagit et donc la structure apparaît comme un système construit social et non donné. La culture HOSTEDE a mené une recherche au sein d'une multinationale implantée dans plus de 50 pays et a mis en avant 4 traits qui caractérisent les cultures diverses auxquelles doit s'adapter l'organisation : Degré d'individualisme : souvent lié à la richesse du pays (plus un pays est riche, plus les individualités sont développées) La distance hiérarchique : certaines cultures acceptent plus ou moins le contrôle par un supérieur Le contrôle de l'incertitude : certaines cultures ont le besoin de créer des institutions pour assurer la sécurité individuelle, ce qui relève le besoin de contrôler fortement l'incertitude. [...]

[...] Coordination des activités peu optimale car plusieurs chefs qui donnent des ordres différents Dilution des responsabilités car absence d'unité de commandement difficile de déterminer un responsable Circulation de l'info est perturbée : les subordonnées ne savent pas à qui s'adresser pour communiquer des infos ou demander des conseils lenteur de la prise de décision Difficulté d'adaptation aux changements de son environnement Structure hiérarchico-fonctionnelle Double ligne d'autorité (staff and line) Une ligne dispose d'une autorité générale, hiérarchique (line : pouvoir de commandement) Une autre ligne dispose d'une autorité dans la spécialité (staff : pouvoir d'expertise de conseil) Avantages Inconvénients Responsabilité claire Compétence dans la préparation des décisions Risque élevé de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil (les conseillers se transforment de fait en décideur sans en assumer les responsabilités) Problèmes de circulation de l'information amplifiés par la multiplication des liaisons possibles prise de décision difficile Structure coûteuse et lourde à faire fonctionner 2 types de structure en fonction du degré de centralisation - CHANDLER Structure fonctionnelle centralisée CHANDLER - forme U Forte spécialisation du travail (développement des compétences spécialisées) Forte formalisation des règles du travail Relations suivent une ligne hiérarchique bien définie (contrôle et coordination réalisé par le DG) Découpage des activités se fait par fonction avec une forte centralisation de pouvoir de décision Structure divisionnelle décentralisée Forme M pour multiple CHANDLER - cette structure découpe l'entreprise en divisions spécialisées par types de produit, de clientèle ou de zone géographique. La direction générale assure la direction et la coordination de l'ensemble des divisions. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. [...]