Le pilotage avec ou sans les budgets

Thèmes abordés

Management, mode de budgétisation, beyond budgeting, managers opérationnels, benchmark externe, ajustements stratégiques

Résumé du document

Très formalisé, le budget nécessite en moyenne 4 mois d'élaboration au cours de l'exercice précédent, consacrés à la coordination des serv, à l'obtention de consensus, à l'étude de tous les scénarios possibles et à la définition des différences de priorités. Ces processus sont autant de contraintes qui rendent la phase d'élaboration des budgets longue et complexe. Le suivi budgétaire rythme le déroulé de l'année en cours et permet un reporting financier mensuel ; il focalise l'attention des managers s/ des obj à CT et induit un mode de raisonnement trop orienté par le passé.

Extraits

[...] Selon la définition de Juergen Daum, c'est une dynamique avec deux boucles liées : Une boucle de management stratégique de 6 à 12 mois ; Une procédure de gestion de la performance opérationnelle de 1 à 3 mois. Ainsi, les directions opérationnelles peuvent traduire les ajustements stratégiques dans leur management mais aussi dans leurs plans d'utilisation des ressources. Les résultats de leurs actions étant, à leur tour, intégrés dans les réorientations stratégiques. Modalités de fonctionnement : Pour fonctionner, ce BB nécessite une culture managériale fondée sur 6 éléments qui permettent la mise en place de 6 étapes pour piloter ce management adaptatif. [...]

[...] Le pilotage avec ou sans les budgets I. La gestion budgétaire : Un outil devenu inadapté A. Le budget et le temps : Très formalisé, le budget nécessite en moyenne 4 mois d'élaboration au cours de l'exercice précédent, consacrés à la coordination des serv, à l'obtention de consensus, à l'étude de tous les scénarios possibles et à la définition des différences de priorités. Ces processus sont autant de contraintes qui rendent la phase d'élaboration des budgets longue et complexe. Le suivi budgétaire rythme le déroulé de l'année en cours et permet un reporting financier mensuel ; il focalise l'attention des managers des obj à CT et induit un mode de raisonnement trop orienté par le passé. [...]

[...] Le budget fondé les processus s'appuie les principes de de processus, il représente une consolidation de la démarche par act. Les budgets sont alors déclinés en termes d'act consommatrices de ress très liés à la méth. ABC et deviennent des budgets à base d'act. Le budget fondé l'act s'appuie une démarche de l'ABC. Le principe consiste à calculer les coûts prévisionnels d'une act à partir des prévues par cette act. Sur la base d'une estimation des volumes de vente et de on construit une prévision de la ch. de travail de chq act. [...]

[...] Il faut donc un découpage budgétaire en adéquation avec l'org° actuelles des firmes, ce qui introduit un nouveau facteur d'incertitude puisque la structure est devenue une variable stratégique à gérer. D. Le budget et la performance : Le budget est un outil de suivi des réalisations essentiellement financières lesquelles est accrochée une partie des rémunérations des managers. Cpdt le critère financière est inadapté à la notion de perf qui est devenue multicritère, il faut donc gérer la valeur, la qualité et les délais tout en maîtrisant les coûts. II. Un budget rénové : Le budget à base d'activité A. [...]

[...] Les avantages avancés pour les budgets transversaux sont : Une meilleure déclinaison de la stratégie ; Une orientation centrée sur les besoins du client plutôt que sur les ressources ; Une meilleure pertinence de la représentation de la stratégie. Le processus budgétaire est perçu et porteur potentiellement d'interactions dans l'organisation ; il reste le support privilégié de rencontre entre les niveaux opérationnels et les membres fonctionnels autour de la stratégie et des obj de l'org°. À ce titre, il reste un rituel auquel les ent restent attachées comme outil de communication et de dialogue. III. Les démarches de gestion sans budget ou de beyond budgeting A. [...]