Organisation et Gestion des Ressources Humaines

Résumé du document

Devant les problèmes auxquels se trouvaient confrontés les gestionnaires des premières grandes organisations industrielles du début du 20ème siècle, des ingénieurs, des chefs d'entreprises, des chercheurs ont réfléchi aux processus de fonctionnement des entreprises pour améliorer les démarches de gestion.

Plusieurs analyses se sont succédées, complétées, enrichies, constituant un ensemble de formalisations regroupées dans la théorie des organisations. Ainsi la vision de l'organisation s'est progressivement constituée en intégrant une dimension sociale, humaine, politique, à la première dimension technique productive.


L'évolution de la pensée organisationnelle s'est effectuée globalement en cinq grandes périodes de l'histoire de l'organisation :

- l'organisation en tant que système rationnel : rationalisation du travail et de la direction (Weber, Taylor, Fayol, etc.).

- l'organisation en tant que système humain informel : découverte du comportement de l'homme au travail (Mayo, Maslow, McGregor, etc.).

- l'organisation en tant que système ouvert : la contingence de l'environnement (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, etc.).

- l'organisation en tant que système décisionnel : la rationalité limitée et les enjeux du pouvoir (Simon, March, Mintzberg, etc.).

- l'organisation système de l'excellence : l'ère de turbulences et le management postindustriel (Ouchi, Peters et Watreman, Drucker, etc.).

Extraits

[...] Mintzberg observe quatre types de décentralisation : La décentralisation verticale : c'est la dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique. On parle souvent de délégation du pouvoir. ii) La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique et se trouve recueilli par les unités staff. C'est la constitution d'une technocratie. iii) La décentralisation sélective : dans ce cas, des décisions différentes sont prises à des endroits différents de l'entreprise. Par exemple, les décisions financières peuvent être prises par la direction, les décisions de marketing dans les unités staff et les décisions de production au bas de la ligne hiérarchique. [...]

[...] La spécialisation verticale sépare la réalisation du travail de son administration. Les organisations spécialisent le travail verticalement parce qu'elles croient qu'il faut un point de vue différent pour faire le travail et pour déterminer comment il doit être fait. En particulier, si un poste de travail est spécialisé horizontalement, la perspective de l'ouvrier est très étroite et il lui devient difficile de relier son travail à celui des autres. Le contrôle du travail est alors confié à un cadre qui peut superviser tout en assurant la coordination. [...]

[...] Par exemple, les décisions financières, de marketing et de production doivent toutes être prises par les directeurs de divisions. La classification des structures 3.1 - La typologie classique des structures formelles La forme de la structure diffère selon le critère de regroupement ou de départementalisation des activités choisi. Ainsi, on distingue trois types de structures qu'on peut rencontrer essentiellement dans les moyennes et grandes entreprises : structure par fonction, par divisions et matricielle. Une petite entreprise se limite à une structure simple où la division du travail est peu poussée. [...]

[...] Le travail pionnier dans ce domaine est celui de J. Woodward (1954). Mené sur une centaine d'entreprises anglaises, le travail a conduit à identifier onze catégories de technologies (ou de types de production) ensuite ramenées à trois types : - La production à l'unité ou en petite série sur spécification des clients; Ex : un artisan. - La production de masse en grandes séries de produits standardisés ; Ex : Un fabricant de meubles en séries, un constructeur automobile. - La production en processus continu : les opérations techniques de fabrication sont insécables (on ne peut interrompre leur succession). [...]

[...] Un salarié doit connaître et incarner ces valeurs pour être “Oréalien”. Le PDG du groupe affirme que pour diriger une entreprise internationale telle que l'Oréal, il faut posséder nécessairement cette culture. Une culture infiniment complexe, irréductible à tout formalisme, où le pragmatisme d'allie à une vive sensibilité. Une communauté de valeurs sur lesquelles repose la politique de l'Oréal. Pour identifier la culture d'une entreprise, c'est à dire les valeurs qui règnent dans cette entreprise, on peut analyser les pratiques de travail dans cette entreprise. [...]