La structure d'une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme d'un organigramme. Ce schéma qui présente l'architecture générale de l'entreprise permet de visualiser les différents services de l'entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.
[...] Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients, d'abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l'environnement, par exemple. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l'entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l'entreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats globaux de l'entreprise. [...]
[...] Pour l'État, cette loi a pour but d'éviter les restructurations brutales et les plans sociaux. La GPEC se déroule en trois étapes : diagnostic des ressources et des besoins ; analyse des écarts ; mise en place d'actions de ressources humaines. B. Les outils de la GPEC La GPEC débouche sur des actions concrètes : recrutements si les effectifs sont insuffisants pour la stratégie poursuivie ou si les compétences nécessaires ne sont pas présentes ; licenciements si les effectifs sont trop importants ou si les profils de postes évoluent ou disparaissent ; actions de formation destinées à apporter aux salariés les nouvelles compétences nécessaires à l'entreprise (ex. [...]
[...] Mais l'organisation par processus engendre aussi des difficultés. La reconfiguration des processus préalable à sa mise en place conduit souvent à des réductions d'effectifs dans l'entreprise. Elle suppose aussi une nouvelle organisation du travail qui repose sur la polyvalence des salariés et nécessite une augmentation de leurs qualifications, ce qui peut s'avérer coûteux pour l'entreprise par rapport à une organisation fonctionnelle dans laquelle les salariés sont peu qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée. Il est donc essentiel que l'entreprise parvienne à compenser les coûts d'une organisation par processus par ses avantages Quels sont les caractéristiques et les enjeux d'une organisation par projets ? [...]
[...] Sommaire de cours de management des organisation en deuxième année de BTS CGO, AD . ) Chapitre 1 Les principales formes structurelles Chapitre 2 Le choix d´une structure d´entreprise Chapitre 3 Les configurations structurelles flexibles Chapitre 4 La dynamique structurelle Chapitre 5 La gestion prévisionnelle des ressources humaines Chapitre 6 La motivation des salariés Chapitre 7 La culture d´entreprise Chapitre 8 L´organisation de la production Chapitre 9 La politique d´innovation Chapitre 10 Le management des connaissances Chapitre 11 Le financement des activités Chapitre 1 Les principales formes structurelles 1. [...]
[...] L'organisation par processus présente donc la caractéristique d'être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l'entreprise. Elle ne s'inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client. Le reengineering permet la mise en place d'une organisation par processus dans l'entreprise. Selon Hammer et Champy, c'est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité. B. [...]
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