Les modèles de portefeuille d’activités : enjeux et limites

Résumé du document

Jusqu'à une période récente, la stratégie s'est développée par rapport à la notion de positionnement concurrentiel. Il s'agit dans la plupart des cas de savoir comment l'entreprise va pouvoir acquérir un avantage déterminant sur ses concurrents. Des cabinets de conseil en stratégie vont proposer des matrices d'aide à la décision pour les groupes industriels afin d'élaborer leur stratégie compétitive. Les matrices du BCG, de A.D. Little et de MC. Kinsey reposent sur une panoplie d'outils et d'instruments simples qui indiquent des armes sûres (le coût et la qualité) pour survivre et prospérer sur les marchés. Les principes de base sont simples : il s'agit de délimiter les segments industriels externes potentiellement exploitables sur les marchés et de choisir les domaines d'activités stratégiques qui leur correspondent pour avoir un avantage concurrentiel. Qu'en est-il aujourd'hui de ces modèles d'analyse stratégique face à la complexité et l'incertitude de l'environnement ?. La stratégie consiste-elle à sécuriser un positionnement où à générer un mouvement ?.

Sujet :

Les modèles de portefeuille d'activités sont-ils encore utiles aux gestionnaires ?


Analyse du sujet :

L'orientation et l'enjeu du sujet sont donnés par le sujet. Il convient de rappeler les fondements et les enseignements des modèles de portefeuille et de montrer leurs limites pour élaborer une stratégie. La difficulté du sujet porte moins sur le choix de la problématique qui est implicite mais les connaissances sur l'évolution du contexte concurrentiel aujourd'hui imprévisible et instable qui nécessite de nouvelles décisions stratégiques.

Point de connaissance :

Une connaissance précise des modèles d'analyse stratégique et des applications pratiques sont nécessaires comprendre la philosophie du sujet. Le modèle du BCG est le plus important et conditionne toute la réflexion. De même la critique sur un management centré sur les domaines d'activités stratégiques doit être connue des étudiants. La pensée déterministe en matière de stratégie semble aujourd'hui révolue au profit d'une analyse focalisée sur les ressources et compétences centrales de l'entreprise.

Point de méthode :

Pour faciliter la recherche de la problématique et ultérieurement le choix d'un plan cohérent, on distingue deux formulations- types des sujets : ceux qui sont déjà formulés sous la forme d'une question et les autres. En effet, le champ de recherche problématique est, à priori plus restreint dans la première formulation, ce qui facilite l'analyse et autorise souvent une approche dialectique. Dans les autres types de sujet, la problématique est en général plus large et l'approche qui s'apparente un peu à une ou plusieurs questions de cours peut difficilement être de type dialectique.


Introduction :

Au début des années 70, les abus de stratégies de diversification ont placé les entreprises devant des problèmes de gestion de la diversité. Le ralentissement de la croissance, la montée des tensions inflationnistes et l'arrivée de nouveaux concurrents ont poussé également les entreprises à mieux intégrer les variables financières dans la réflexion stratégique. C'est dans ce contexte que sont apparus les modèles de portefeuille proposés par les cabinets de conseil en stratégie. Ceux-ci vont chercher à mieux cerner le cycle de vie des différentes activités et proposer des orientations qui assurent à la fois, un meilleur équilibre entre les activités gérées par l'entreprise et une plus grande régénération des profits au sein de l'entreprise.
Le modèle du BCG a permis de réduire les difficultés des entreprises pour mettre en œuvre des stratégies compétitives. Les perfectionnements apportés par MC. Kinsey et A.D Little n'ont toutefois pas annulé les problèmes posés par la mise en œuvre du modèle du BCG.
Ces différentes méthodes de positionnement concurrentiel reposent sur une vision externe de l'entreprise, mais ne disent rien des problèmes organisationnels liés à la mise en œuvre de la stratégie (problématique).
Si l'analyse de portefeuille reste un des fondements de l'analyse stratégique utile aux gestionnaires, elle ne garantit pas la compétitivité qui repose aujourd'hui sur l'intégration des stratégies externes et internes (plan).

Extraits

[...] Le besoin de financement est quant à lui fonction de la maturité du métier. En période de croissance, le besoin est important ce qui entraîne une augmentation des capacités de production, une constitution des stocks, une hausse du crédit client. En termes d'équilibre du portefeuille d'activités, l'idéal consiste pour une société à disposer à la fois des activités mûres susceptibles des fonds et d'activités de démarrage ou en croissance, chargées d'assurer le renouvellement à terme de l'entreprise. Les besoins des secondes seront financés par les premières, de telle sorte que la société pourra assurer sa pérennité tout en maîtrisant son endettement et son indépendance ; c'est à la direction générale de gérer l'ensemble des besoins et des ressources entre les différentes unités. [...]

[...] B Nécessité d'intégrer les stratégies internes et externes Les modèles de portefeuille pensent que l'avantage concurrentiel est à rechercher à l'extérieur de l'entreprise. Ces méthodes privilégient le diagnostic externe. Or de nombreuses enquêtes montrent que la compétition se joue aujourd'hui à l'intérieur de l'organisation. La réécriture du management stratégique s'appuie sur le modèle des ressources et des compétences (MRC) qui met l'accent sur l'interaction entre les ressources de la firme et les conditions de l'environnement. La principale conclusion du MRC est d'une grande clarté : la source de l'avantage concurrentiel réside dans les ressources et les compétences centrales de la firme. [...]

[...] Si les trois cabinets de conseil ont en effet bien expliqué le que faire ils n'ont pas explicité le comment faire La décomposition des activités en unités stratégiques homogènes constitue pour toutes les entreprises une opération délicate. Les limites des modèles concurrentiels Les limites conjoncturelles Les modèles stratégiques conduisent à concentrer l'effort de réflexion stratégique sur les activités en phase de démarrage ou décroissance, les seules qui présentent une dynamique. Ils sont bien adaptés à des activités en phase de croissance forte. Qu'en est-il situation actuelle de crise ? [...]

[...] Les modèles de portefeuille apportent peu d'éléments sur le premier et guère sur le second. Ces modèles ne disent rien sur l'activité où il convient de se diversifier, négligent tous les problèmes organisationnels dont on sait depuis Chandler qu'ils peuvent freiner le développement stratégique. De plus, l'entreprise peut avoir d'autres objectifs que la recherche du cash- flow entre les activités Elles peuvent aussi rechercher des effets de synergie entre les activités, rechercher la mobilité du capital. Mais la plus importante limite de modèles de portefeuille réside dans l'idéologie de la loi concurrentielle. [...]

[...] ADL s'appuie sur une liste de facteurs clés de succès, mais ce sont les individus qui déterminent pour chaque activité les facteurs qui, à leurs yeux, seront sources de réussite et qui, ensuite, les pondèrent . Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l'analyste et l'on s'écarte de la rigueur scientifique. AZDL ne propose aucune théorie économique qui sous-tendrait le concept de la dynamique concurrentielle. Les limites du modèle MC. Kinsey Utilisant la même méthode d'évaluation de la position concurrentielle qu'ADL, ce modèle présente les mêmes avantages et les mêmes limites. Il s'en distingue, en revanche, quant à la façon de juger la valeur d'un segment. [...]