Le manager délégataire

Résumé du document

L'entretien d'appréciation constitue en premier lieu un moment privilégié d'échange, entre un collaborateur et son supérieur direct. En ce sens, il est un ACTE DE COMMUNICATION.
Sa particularité est qu'il se termine par une formalisation et donc représente un engagement pour le manager et le collaborateur.
L'entretien d'appréciation est également un ACTE DE MANAGEMENT.
Dans cet entretien, le manager dispose a priori d'un pouvoir plus important que l'autre ; il a reçu mission d'évaluer les performances et d'apprécier les compétences de son collaborateur. Cela lui octroie des obligations telles que :
- Respecter certaines conditions de forme.
- Ne pas chercher à attaquer ou blesser son interlocuteur.
- L'aider à faire le point sur ses performances de l'année écoulée.
- Lui permettre de progresser et d'évoluer.

Toute la difficulté de l'entretien d'appréciation consiste à partager les réussites et les échecs de son collaborateur… avec la volonté constante d'améliorer les performances actuelles.
Les préjugés des managers en matière d'appréciation

Extraits

[...] - Quel est le niveau de qualité du travail fourni ? A l'issue de cet échange, le manager et le collaborateur portent un regard d'ensemble sur la contribution de l'agent : c'est la synthèse des points précédents, mais c'est aussi l'occasion de prendre en compte des points qui n'ont peut-être pas été repérés par l'approche analytique. Si cette phase fait ressortir des points à améliorer, il sera bon d'envisager les formations nécessaires dès cette phase de l'entretien. Si des points forts sont soulignés, si les compétences mises en œuvre par le salarié dépassent les exigences du poste, on disposera des informations de base pour la détection du potentiel. [...]

[...] Les préjugés des managers en matière d'appréciation A. Ne pas se sentir concerné «Vous savez, on se voit toute l'année et mes collaborateurs savent bien ce que je pense d'eux B. Perdre du temps «Entre les réunions de service et les entretiens d'appréciation, je me demande quand je pourrai effectuer mon travail». C. Se soumettre à une obligation sans en percevoir les enjeux La direction du personnel m'a demandé d'avoir un entretien avec chacun de mes subordonnés. Je ne suis qu'un exécutant Une telle déclaration montre que le responsable hiérarchique n'identifie pas clairement les enjeux : Pour son collaborateur : - Faire le point, - Recevoir des encouragements, - Se voir attribuer une prime ou une augmentation de salaire, - Orienter sa carrière professionnelle, - Etre reconnu pour ses mérites professionnels. [...]

[...] Le collaborateur dépasse régulièrement les exigences de sa fonction. S'orienter vers le futur La phase d'engagement remplit une triple finalité : - Fixer avec l'intéressé les objectifs à atteindre pour l'année suivante, - Inviter le collaborateur à s'engager sur des contrats de progrès, - S'engager soi-même en tant que responsable hiérarchique. La détermination des objectifs : «Sont-ils imposés ou négociés Ils peuvent être l'un ou l'autre, mais la fixation des objectifs devra faire l'objet d'une relation claire. Le collaborateur saura alors à quoi s'en tenir. [...]

[...] L'entretien d'appréciation 2. Déléguer 1. Identifier les différents niveaux d'autonomie 2. Développer les compétences par la délégation 3. Valoriser le travail 4. Entretenir la motivation 5. [...]

[...] Identifier les différents niveaux d'autonomie Les niveaux d'autonomie se déterminent autour de 3 termes : Un objectif, une mission, projet, activité : ce que la personne doit faire La compétence du collaborateur : ce qu'il peut faire La motivation du collaborateur : ce qu'il veut faire Le triangle de la performance Le collaborateur sait-il ce qu'il doit faire ? Savoir A-t-il les connaissances, la formation nécessaire ? Savoir Savoir -faire -être De la réponse à ces questions découle la position du collaborateur en termes de niveaux d'autonomie. Les niveaux d'autonomie par rapport à la tâche Ne sait pas Il attend les informations, les connaissances, les idées de l'extérieur et du manager. Si rien ne vient, il ne fera rien. [...]