Management stratégique et système d'information : Management stratégique et information (partie 2/5)

Résumé du document

Management stratégique et système d'information : Management stratégique et information (partie 2/5)





Introduction au management stratégique



Management de l'innovation

Innovation et développement de produits nouveaux

Gestion de projets comme système d'information

Conclusion

Extraits

[...] Information et structures Information et structures TI permettent d'améliorer organisations : Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégique Fiabilité Planification stratégique Organisations configurées comme bureaucraties centralisées (planification stratégique) : Reposent sur processus routiniers Permettant de réduire coûts En maintenant qualité satisfaisante TI pour renforcer automatisation et coordination des tâches Contrôle financier Organisation très décentralisées (contrôle financier) : Moins concernés par problèmes de coordination Mais nécessitent informations précises et fréquentes Sur performances des différentes unités opérationnelles TI apportent détails Contrôle stratégique Cas intermédiaire (contrôle stratégique) TI : Planification bas-haut nécessite coordination et réconciliation des plans proposés par unités  informations fiables Sous-parties des organisations avec relation client / fournisseur (marché interne)  informations de qualité Centre nécessite informations pertinentes sur performances des DAS Fiabilité Fiabilité permet contourner individus avec pouvoir de blocage TI permettent : Communication directe entre dirigeants et opérationnelles (Intranet, e-mails) Avantages TI  Création d'un monde plus fluide, avec structures plus plates, communications et interactions plus directes Meilleur retour aux dirigeants, impact stratégies, influences environnementales, connaissances, données sur activités quotidiennes Implications pour managers TI peuvent transformer organisations et pas uniquement ajuster stratégies et processus existants  gestion de l'information = réelle activité de création de valeur Potentiel véritables de technologies en étalonnant capacité sur réalisations d'autres organisations Limites : ne remplacent par intuition ou interactions sociales Conclusion Conclusion Éléments ayant impact sur management stratégique Comment obtenir et maintenir l'avantage concurrentiel comme base du management stratégique d'aujourd'hui – surtout depuis l'existence des TI Management stratégique et système information Bibliographie L'art du management de l'information, Village Mondial Ward, J. [...]

[...] Management stratégique et information Rappel Porter : Avantage concurrentiel Le management stratégique et information Information et capacité stratégique Information et modèles économiques Information et structures Conclusion Rappel Influences sur la stratégie La mondialisation Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et de l'apprentissage Les technologies de l'information La mondialisation Impact sur stratégie : Étend la taille des marchés, le nombre de concurrents, les relations avec partenaires à l'étranger Approvisionnement, vente, etc. Externalisation de certaines activités de support (édition documents, plateformes téléphoniques, ) Différences culturelles  recentrage sur perception institutionnelles et culturelles du modèle anglo-saxon : maximisation profit Le rapprochement public / privé Historiquement : Privé : maximiser profit actionnaires Public : « mission », « service » à la société Tendance : Privé : valeurs éthiques, environnementales Public : efficience utilisation de ressources éventuellement au détriment du service offert Impact sur stratégie : Marchés, développement de compétences, gestion, partenariats, décentraliser structures Connaissances et apprentissage Capacité d'innover = succès stratégique Innovation résulté de la capacité à générer et à intégrer des connaissances afin de les transformer en offres nouvelles Capacité de changement  survie & succès Développement rapide de TI : opportunités aux entreprises pour réinventer leur industrie Capacité à comprendre et à agir stratégiquement dans un laps de temps très limité Capacité de profiter des interactions sociales Capacité de gérer l'apprentissage Les technologies de l'information Analyse et échange de considérables quantités de données pour un coût modique Conséquences incertaines : Comprendre impact des TI sur environnement concurrentiel : Modification fondamentale du pouvoir clients, fournisseurs, partenaires Publication de résultats Ciblage plus précis (services) Disponibilité d'outils de traitement de données modifie position maison mère : réduction taille service centraux Porter Avantage concurrentiel Avantage concurrentiel Observation des jeux d'acteurs et relations de pouvoir entre firmes autour du partage de la chaîne de valeur Chaîne de valeur = différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients Avantage concurrentiel Entrants potentiels Produits de remplacement Fournisseurs Clients Concurrents du secteur Rivalité entre firmes existantes Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Menace de produits ou de services de remplacement Pouvoir de négociation des fournisseurs Choix de cible stratégique Domination par les coûts 3A. [...]

[...] : libre service sur Internet Personnalisation : Systèmes d'information permettent offre modulaire Valorisé par client, sans supplément prix Information et stratégie concurrentiel Éducation : Information peut être communiquée à l'avance pour réserver contacts directs (face à face, téléphone) à clients avertis Réfraction : Clients réfractaires à l'informatique : nombreux Opportunité pour concurrents compétents dans l'interaction traditionnelle b. Information et modèles économiques Information et nouveaux modèles économiques Construction des relations au sein de filière Modèle économique = structure de l'offre d'une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter Dans chaque modèle, de nombreux flux d'information entre différents intervenants, internes et externes Processus électroniques TI remplacent processus physiques par processus électroniques TI étendent fonctions offertes par modèles traditionnels TI construisent des modèles radicalement nouveaux Triple impact des TI TI remplacent processus physiques par processus électroniques TI étendent fonctions offertes par modèles traditionnels TI construisent des modèles radicalement nouveaux Processus électroniques TI remplacent processus physiques par processus électroniques Sites de vente en ligne substituent magasins Sites d'approvisionnement substituent appels d'offre, négociations, achats traditionnels  Réduire prix & accroitre choix Ex. [...]

[...] Concentration fondée sur les coûts réduits 3B. Concentration fondée sur la différentiation 2. [...]

[...] : galerie marchande virtuelle rassemble plusieurs sites de vente autour d'un portail commun Nouvelles fonctions TI étendent fonctions offertes par modèles traditionnels Vendre ou acheter au travers de sites d'enchères Rendre disponible certains services support (certification de fournisseurs ou de clients, paiement, logistique) généralement accessible aux membres d'associations professionnelles Création de places de marchés virtuelles avec de gammes de service (étude marketing, )  Distribution complémentaire remplacement de canaux existants Nouveaux modèles TI construisent des modèles radicalement nouveaux inenvisageable auparavant Ex. [...]