Le management stratégique en entreprise

Thèmes abordés

Management stratégique en entreprise, cas de Kodak, cas d'Intel, stratégies directives, concurrence, performance d'une entreprise, diversification concentrique, intégration verticale, spécialisation

Résumé du document

Si on prend le cas de Kodak, l'entreprise peut choisir de ne pas se soucier de la concurrence ou le faire trop tard. Elle ouvrirait ainsi la porte aux concurrents qui tenteront de prendre la place dominante dans le marché et de les anéantir. Elle peut aussi ne pas se mettre en perpétuelle mise à jour des besoins clients et laisser de la place aux concurrents pour satisfaire un besoin qu'elle ne comble pas. Les entreprises performantes gèrent leurs activités stratégiquement (management stratégique), tout est une question de management.

Pourquoi cette stratégie et pas une autre ? Entre deux solutions, la première rapporte 50% de bénéfices et n'est pas chère en investissement. La deuxième rapporte 30%, coûte cher en investissement, mais bloque la concurrence. Laquelle choisir ? C'est simple, c'est la deuxième. Le management stratégique est un ensemble de choix visant à augmenter la performance de l'entreprise
tout en gardant un avantage concurrentiel sur les autres, sinon l'entreprise se fera rattraper par ses concurrents.

Extraits

[...] - Différenciation = Se démarquer des produits des concurrents, plus value, SAV - Concentration = Disposer d'une niche, c'est-à-dire d'un réseau de client fidèle plus petit mais fiable. (ils ne chercheront pas moins chères et n'iront pas ailleurs) - Stratégie Directrice, celle-ci permet de développer son business pour que son entreprise englobe dans ses activités l'entièreté de la production (pas de soustraitant donc pas de concurrence avec eux) ou alors elle consiste aussi à se diversifier dans sa production (new produit) - Stratégie Internationale, Deux solutions, adapter son produit et le vendre de façon différente dans les différentes régions du monde, possibilité d'être leader mondial de la vente d'un produit en Afrique sans être le leader mondial du produit = forme de concurrence. [...]

[...] - Lorsque un marché est saturé, trop de concurrence - Lorsque l'on dispose d'une activité à revenu cyclique (pas égal de le temps) nous avons besoin d'un revenu complément pour dégager un bénéfice - Le risque, avoir plusieurs produits nuance les pertes en cas de faillite d'un autre produit - En cas de ressources excédentaires de l'entreprise (financière ou non) elle a intérêt de les utiliser pour faire du profit (new produit) - Pouvoir de marché, en engrangeant des bénéfices sur plusieurs marchés elle peut accroitre son pouvoir dans un marché en gagnant la guerre des prix avec l'argent récolté des autres marchés - Interfinancement = s'aider des gains des produits vendus pour garder l'avantage concurrentiel de son 1er produit. [...]

[...] Notre intégration doit-elle toucher les Mat 1ères, ou la distribution ? ou les deux ? - Si notre activité est diversifiée devons-nous avoir des technologies et clientèles communes ou indépendantes ? [...]

[...] - Hausse frais administratifs, communication entre tous les produits, services de l'entreprise multiplié par le nbre de produits 12 dimanche 28 janvier 2018 - Il y a 2 façons de faire une diversification - L'intrepreneuriat - Commercialiser des nouveaux produits en utilisant les compétences et/ou matières 1ères équivalente à son 1er produit - Avantages = mainmise sur la technologie, barrières à l'entrée - Inconvénients = tx d'échec élevé, processus long - Les Acquisitions - Majeure partie des diversification - 4 types - Acquisitions verticales - comme l'intégration verticale - Acquisitions géographiques - acquisition d'un produit sur un new marché, même produit mais marché différent (US par ex) - Acquisitions horizontales - entrer dans un autre segment de la même industrie, (déo femme, investir dans déo homme = même industrie mais secteur différent) - Acquisitions conglomérales - Acheter une entreprise vendant un produit sur une industrie différent de la notre et n'ayant aucun rapport avec notre produit dimanche 28 janvier 2018 Le désinvestissement - Intégration verticale et diversification = processus d'expansion - certaines raisons poussent à ne pas faire d'expansion, détérioration de l'industrie, grande dette, incompatibilité entre les acquisitions, - vendre une part des ses actifs, usines, machines pour re-structurer son activité, donner une cohérence, pallier à un manque d'économie, et aussi en cas de contrôle de l'état vendre pour éviter la situation de monopole (interdit) - désinvestissement = enlever ce qui fait perdre de l'argent, du temps à l'entreprise, tout ce qui n'est pas essentiel Analyse de portefeuille - Portefeuille client = clients + clients potentiels - Analyse du portefeuille = mise à jour des clients et clients potentiels en fonction de ses objectifs - portefeuille, des questions se pose pour l'entretenir - Maintien du portefeuille existant ou changement ? - Quelles activités enlever et/ou garder ? - Comment répartir les ressources disponibles ? [...]

[...] il n'y pas d'idéal, il faut faire un mixte, être parfois proactif, réactif dimanche 28 janvier 2018 - Chapitre 6 : - La majorité des entreprises commencent en vendant 1 produit unique = profit plus rapidement mais au bout d'un moment la concurrence arrive et là il y a deux solutions = stratégie défensive (protéger son produit et sa production pour garder l'avantage) ou alors stratégies offensives et se diversifier dans une autre gamme de produit ou donner une valeur ajoutée à son produit. L'ensemble de ces décisions = stratégies directives - Stratégies directrices = Par quoi (activités) nous devons nous concentrer pour faire du profit et avoir l'avantage concurrentiel - Stratégies d'affaires = comment nous allons développer nos profits et notre avantage concurrentiel grâce à nos produits choisis. Stratégies Directrices Stratégies D'affaires 6 dimanche 28 janvier 2018 Aide pour le choix de la stratégie directrice - Avec quels produits et quelles activités feront-nous de la concurrence ? [...]