Management stratégique et contrôle de gestion selon Herbert Simon

Thèmes abordés

management stratégique, contrôle de gestion, Herbert, Simon

Résumé du document

Un individu ne peut appréhender qu'un nombre limité de choses à la fois. La raison fondamentale pour laquelle la définition de la situation par un responsable diffère largement de la situation objective est que celle-ci est beaucoup trop complexe pour être saisie dans tout son détail.
Cette relation entre la dérangeante complexité des situations de management et l'indispensable simplification pour l'action constitue le cadre dans lequel s'inscrivent les contributions de Hebert Simon à la discipline de contrôle de gestion.
Parmi les contributions aidant à simplifier les situations en vue de favoriser l'action au sein des organisations et concernent directement les fondements du contrôle de gestion :
- Le rôle des contrôleurs de gestions dans les grandes entreprises : Etude de 1954 (jusqu'à quel point un département de CG pouvait être décentralisé dans une grande entreprise dont les opérations sont géographiquement dispersées, de repérer les formes d'organisation des départements de CG les plus efficaces et d'analyser l'impact de ces formes organisationnelles sur les relations quotidiennes entre dirigeants opérationnels et contrôleurs de gestion.

Extraits

[...] Management stratégique Un individu ne peut appréhender qu'un nombre limité de choses à la fois. La raison fondamentale pour laquelle la définition de la situation par un responsable diffère largement de la situation objective est que celle-ci est beaucoup trop complexe pour être saisie dans tout son détail. Cette relation entre la dérangeante complexité des situations de management et l'indispensable simplification pour l'action constitue le cadre dans lequel s'inscrivent les contributions de Hebert Simon à la discipline de contrôle de gestion. [...]

[...] Qualifiés de finaux, ils sont difficiles a formuler, la répartition des décisions le long des lignes hiérarchique ne peut donc pas se faire à partir des ces buts, trop généraux, trop imprécis et difficilement déclinables. Il est donc indispensable de substituer à ces buts de valeur, des objectifs organisationnels plus concrets. Ces objectifs orga décomposable en sous-objectifs opérationnels sont alors individualisables et permettent la mesure de la performance individuelle. Le personnel d'encadrement participe à la réalisation des objectifs dans la mesure où il influence les décisions des exécutants. [...]

[...] La postula d'une distinction entre factuel et l'éthique continue d'influencer la pratique actuelle du CG qui connait deux dérives possibles : Le CG par les résultats, quantifiés, lié au management par les faits authentiques et indiscutable ou par les chiffres qui oublie le niveau hiérarchique. (les moyens qui constituent les objectifs organisationnels et les sous objectifs opérationnels finissent par supplanter, voire faire oublier les fins, cad les buts essentiels de l'entreprise. Le CG par les valeurs, lié au management par les valeurs, qui ignore l'univers factuel et qui s'il n'est pas contrebalancé par un contrôle par les faits, se transforme rapidement en un contrôle par l'idéologie. [...]

[...] Mais il est impossible de confronter directement des propositions éthiques à l'expérience. Chaque décision implique le choix d'un but, et est intentionnelle et rationnelle par rapport à lui. Vérifier si un but est pertinent relève donc de l'éthique. Par contre il est factuel de juger dans quelle mesure une décision est appropriée ou non en vérifiant si elle permet d'atteindre un but. Ainsi on ne juge ni le but ni la décision elle-même mais la capacité de la décision à atteindre le but. [...]

[...] Deux facteurs favorisent cette évaluation d'ordre factuel : La majorité des propositions éthique comportent des éléments factuels, les normes servant à l'évaluation ne sont plus les but finaux qui sont de nature éthique, mais les buts intermédiaire qui relèvent du factuel. Plus les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie, plus elles mettent en jeu des éléments éthique, mais plus elles sont opérationnelles, plus elles concernent des faits. Comme l'immense majorité des décisions prises dans l'organisation sont prises aux échelons hiérarchiques intermédiaires, elles sont d'ordre factuel. Ainsi les jugements de valeur peuvent s'effacer devant les jugements de faits. C'est à travers cette réflexion que Simon élève l'étude des organisations au rang de science. [...]