Le management stratégique - Le rôle du manager, le marché, les objectifs, les outils

Résumé du document

Le management est une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.
C'est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes c'est à dire faire travailler les autres.
Le management englobe la gestion.

Les rôles d'un manager sont :
Rôles de contact / Interpersonnel :
- Représenter Collecter ;
- Diriger ;
- Assurer les liaisons.
Rôles d'information :
- Collecter ;
- Diffuser ;
- Être porte-parole.
Rôles de décision :
- Entreprendre ;
- Rectifier ;
- Allouer les ressources ;
- Négocier.
Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps.

Extraits

[...] La mission de l'entreprise peut changer selon la fluctuation de l'environnement externe Le but: un ensemble d'objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l'entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L'objectif: c'est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique: contrairement à la stratégie , la politique se répète tout le temps dans l'entreprise. La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d'influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d'infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu'ils souhaitent Deux types d'influences Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. Comment un objectif peut- il devenir une mission? [...]

[...] Si l'on considère qu'un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, déclin,à chacune d'elles correspondent des indicateurs. Les situations financières dans la matrice ADL Matrice ADL: Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d'une évaluation multicritères, effectuée par l'entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante : Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités d'améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure. Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme Favorable : Disposer d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long terme Forte: Être capable de mener la politique de son choix Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d'options stratégiques Matrice ADL Recommandations stratégiques de la matrice ADL Représentation graphique de la matrice ADL ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle de l'entreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposées l'une pour les industries plutôt au début du cycle de vie et l'autre pour les industries plutôt en fin de cycle. [...]

[...] Indicateurs et phases du cycle de vie Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles (Suite du tableau) La courbe d'expérience L'observation empirique de l'évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe d'expérience). Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante, sur un très grand nombre de produits différents, une relation statistique entre le coût unitaire des produits et l'expérience mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises. [...]

[...] Garder le même statut (même chose que le passé). Stratégie de décroissance : désinvestissement, l'entreprise est dans l'obligation de faire une marche arrière Les stratégies de M. Porter Porter distingue 3 grandes stratégies de base : La domination par les coûts ( pour des produits standards) La différenciation La concentration (niche, segment précis, cible déterminée) Le diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est l'une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques possibles Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l'entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. [...]

[...] Ils contribuent à la croissance de l'entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s'impose à l'entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l'entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts. Matrice BCG Représentation graphique de la matrice BCG La matrice BCG: le financement des DAS Avantages de la matrice BCG Excellente intégration des aspects stratégiques( croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d'un portefeuille d'entreprises diversifiées Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d'analyse compréhensible de ses choix majeurs. [...]