Le management stratégique - environnement, capacité, prix eet différenciation

Thèmes abordés

Management stratégique, capacité stratégique, capacités dynamiques, SWOT

Résumé du document

- But du management stratégique :
o Mise en œuvre d'un diagnostic stratégique :
- Identification des facteurs clés du succès d'une industrie (activité), les avantages concurrentielle d'une entreprise et ses options de développement.
o Stratégie d'une entreprise : quel cap l'entreprise doit suivre pour arriver à ses objectifs (qualitatif et quantitatif).
o Porter : la stratégie concurrentielle consiste à être différents, elle implique de choisir un périmètre d'activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique.
o Lien entre management et stratégie : Les dirigeants doivent reconsidérer leurs rôles dans le développement de la stratégie. Faire de la stratégie consiste à être capable de discerner des idées prometteuses, des tendances du marché, à vérifier leurs fonctionnalités et leurs adéquations à se montrer particulièrement attentif à leurs résultats et à leurs impacts.

Extraits

[...] Les FCS correspondent à la conclusion logique de l'analyse de l'environnement. Ce sont les éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. Comment identifier les FCS ? Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5+1 forces de la concurrence de PORTER. (libéral donc l'etat ne pouvait pas intervenir) polycop tableau 2.2 Pour identifier les FCS, je dois m'appuyer sur la manière de fonctionner des concurrents II Analyse de la capacité stratégique Nous avons vu précédemment que l'environnement peut influencer la stratégie de l'entreprise en suscitant à la fois des menaces et des opportunités. [...]

[...] Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients mais selon une approche différentes. Un manager ne doit pas se focaliser sur les concurrents directs et négliger les substituts (concurrents qui en proposent). Le pouvoir de négociation des acheteurs : les acheteurs (les clients) peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu'ils seront capables de capter une part significative du profit au détriment de leurs fournisseurs. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ces derniers approvisionnent l'entreprise avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services. [...]

[...] Les groupes stratégiques consistent à réunir les entreprises dont les caractéristiques stratégiques sont semblables. Dans une même industrie, la distribution par exemple, on peut avoir des hypermarchés, des supermarchés, des épiceries, et appartiennent à des groupes stratégiques distincts et différents. Les variables qui permettent de répartir les entreprises d'une même industrie sont multiples, mais il est possible de les rassembler en 2 catégories : le périmètre d'activité et l'allocation de ressources : Le périmètre d'activité : la couverture géographique l'étendue de gamme de produits ou de services le niveau de prix le nombre de segment de marché couverts les réseaux de distribution L'allocation de ressources : Le nombre de marque détenue L'effort marketing (investissements publicitaires, taille de la force de vente) La qualité des produits ou des services Leadership technologique La taille de l'entreprise Il s'agit des indicateurs permettant de définir les groupes stratégiques. [...]

[...] I : Inimitabilité : On ne peut être copié ou très difficilement par les concurrents et cela repose donc sur la compétence et le savoir-faire d'une personne N : Non substitua lité des capacités stratégiques : des compétences rares et inimitable. 5°) Le diagnostic de la capacité stratégique Nous allons étudier les différents outils pour diagnostiquer la capacité d'une entreprise. L'étalonnage (Benchmarking) Consiste à comparer la capacité stratégique d'une entreprise avec différentes pratiques des références internes ou externes à son industrie La chaîne de la valeur de Porter Décrit les différentes étapes permettant à une entreprise d'obtenir une offre valorisée par ses clients. Schéma 3.4 La chaîne de la valeur Les fonctions primaires assurent l'offre de produits ou de services. [...]

[...] Le modèle 5+1 de Porter va permettre d'établir des priorités stratégiques A la base, les 5 forces de Porter : la menace des entrants potentiels : la plus ou moins grande facilité d'accès à l'industrie qui détermine nécessairement l'intensité de la concurrence. La menace des entrants est en fonction des BARRIERES A L'ENTREE. On appelle ça exactement les barrières de ressources et de compétences. Il y a trois grandes catégories : Financières Commerciales De ressources (technologie, savoir-faire ) et de compétences Le modèle des 5 forces doit être utilisé dans un DAS (Domaine d'Activité Stratégique). [...]