Théorie de la contingence (ou approche situationnelle).
- Approche intégrée du management qui affirme qu'il n'existe pas une méthode idéale qu'il suffirait d'appliquer, mais que les types d'approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.
- Quatre variables contingentes fondamentales : * Taille de l'entreprise : l'effectif d'une entreprise influence de manière considérable le travail des managers. Plus il est important, plus les problèmes de coordination s'intensifient. * Qualification des technologies : pour exercer son activité, l'entreprise exploite une technologie (un processus qui consiste à transformer des ressources en produits). Les technologies usuelles et les technologies propriétaires, ou non standard, exigent des structures organisationnelles, des modes de gestion et des systèmes de contrôle différents. * Incertitude environnementale : le degré d'incertitude lié aux évolutions politiques, technologiques, socioculturelles et économiques influence le processus managérial.
Une méthode qui fonctionne à la perfection dans un environnement stable et prévisible peut se révéler totalement inappropriée au sein d'un environnement changeant et imprévisible. * Particularités individuelles : les individus diffèrent entre autres par leurs ambitions, leur autonomie, leur capacité à tolérer l'ambiguïté et leurs attentes. Ces différences individuelles revêtent une importance particulière quant aux choix du manager en termes techniques de motivation, de style de leadership et de définition de postes (...)
Sommaire
Partie I : Introduction
Introduction. Exemple Sonic Drive-in : le début d'une nouvelle histoire... 1. Problèmes que rencontre Sonic 2. Solutions
I) Aux sources du management contemporain
A. L'ère prémoderne 1. Projets de constructions gigantesques 2. Adam Smith : pionnier du management ? 3. La révolution industrielle a-t-elle influencé les méthodes de management ?
B. L'école classique du management 1. Ecole classique 2. Management scientifique : Frederick W. Taylor 3. Management scientifique: Autres contributeurs 4. Tenants de la théorie administrative générale 5. Que reste-t-il de l'école classique du management ?
C. L'école des relations humaines 1. Les 5 fondateurs de l'approche 2. D'autres acteurs du mouvement des relations humaines 3. Le management sous l'aspect des relations humaines est-elle encore d'actualité ?
D. Approche quantitative du management 1. L'approche quantitative du management (Management science) 2. La recherche opérationnelle (Operations research) Exercices-Illustration
E. Évènements sociaux et conceptions du management 1. Approche classique 2. Approche sous l'angle des relations humaines 3. Approche quantitative
F. Le management aujourd'hui... 1. Trois théories unificatrices 2. Approche par les processus 3. Analyse systémique 4. Théorie de la contingence (ou approche situationnelle)
II) Management et managers
Introduction : exemple Toyota A. Organisations : concepts et définitions 1. Qu'est-ce qu'une organisation ? 2. Les organisations partagent trois points communs 3. En quoi les managers se distinguent-ils des autres ? 4. Niveaux hiérarchiques 5. Trois niveaux de managers
B. Qu'est-ce que le management ? 1. Définition 2. Performance et Efficacité 3. Processus de management 4. Rôle du manager selon Mintzberg's 5. Le métier de manager est-il universel ? 6. Compétences attendues des managers 7. Capacités de management 8. Quelle valeur le marché alloue-t-il aux managers ?
C. Pourquoi étudier le management ?
D. Management : une discipline isolée ? 1. Les disciplines sources du management
III) Management, la nouvelle donne
A. En quoi le monde économique a-t-il changé ? 1. Agriculture 2. Industrialisation 3. Information
B. A quoi ressemble un marché mondial ? (A Global Marketplace) 1. Marché mondial 2. En quoi la mondialisation affecte-t-elle les organisations ? 3. Quel est l'effet de la mondialisation sur les managers ? C. Qu'attend la société des organisations et des managers ? 1. La responsabilité sociale (RSE) 2. L'obligation sociale 3. La sensibilité sociale 4. Les « pour » et « contre » de la responsabilité sociale des entreprises 5. Comment les managers deviennent-ils socialement responsables ? 6. Trois visions de l'éthique
D. La technologie est-elle un facteur clé du management ? 1. Les technologies 2. Business et Internet 3. Définition d'un(e) e-Business / e-Organisation 4. En quoi la technologie modifie-t-elle le travail d'un manager ?
E. L'entrepreneuriat
F. Le travail est-il vraiment une denrée rare ? 1. Introduction 2. Ajustement de l'offre et de la demande de travail 3. Force de travail et besoin en flexibilité 4. Main-d'oeuvre et diversité
G. Comment le client devient-il le centre du processus managérial ? 1. Vers une culture d'entreprise orientée client 2. Vers une direction responsable 3. Vers un intérêt accru pour la qualité 4. Changements radicaux ou perfectionnement continu ?
H. Vers un management de responsabilisation
IV) La planification stratégique
A. Qu'est-ce que la planification ?
B. Peut-on planifier dans un environnement incertain ? 1. Pourquoi planifier de manière formelle ? 2. Les inconvénients de la planification formelle 3. Planification et performance
C. Qu'est-ce qu'un plan? 1. Les types de plans
D. Le management par objectif : de quoi s'agit-il ? 1. Introduction 2. Qu'est-ce que le management par objectif ? 3. Des objectifs en cascade... 4. Ingrédients d'un programme de management par objectifs 5. Définir les objectifs des collaborateurs 6. Le management par objectifs porte-t-il ses fruits ?
E. La stratégie : une dimension essentielle de la réussite des organisations ?
F. Qu'est-ce que le processus de management stratégique ? 1. Identifier la mission, la stratégie et les objectifs du moment de l'organisation 2. Analyser l'environnement 3. Identifier les opportunités et les menaces 4. Analyser les ressources de l'organisation 5. Identifier les forces et les faiblesses 6. Réviser la mission et les objectifs de l'organisation (Analyse SWOT) Exercices-Illustration : analyse SWOT : étude de cas : le cas de McDonald's 7. Formuler des stratégies 8. Mettre en oeuvre des stratégies 9. Introduction
G. Gestion de la qualité 1. Une arme stratégique : la qualité totale 2. Qualité « Six Sigma »
H. Identifier un avantage concurrentiel
I. Plan d'affaires Exercices-Illustration : calcul du seuil de rentabilité : voir feuille annexe
V) La prise de décision
A. Qu'est-ce que processus décisionnel ? 1. Définition du processus décisionnel (decision-making process) 2. Exemples de décisions de planification 3. Les 8 étapes du processus décisionnel
B. Le modèle rationnel de la prise de décision 1. Choix rationnel : hypothèses de rationalité 2. Contexte 3. Créativité et prise de décision Exercices-Illustration : matrices de décision : le cas de VISA
C. Prise de décision en situation de rationalité limitée : monde réel, le modèle rationnel revisité 1. La complexité de la prise de décision en management : l'exemple d'un marketing manager 2. Prise de décision et rationalité limitée 3. Erreurs décisionnelles les plus courantes 4. Arbre de décision (decision tree) Exercices-Illustration : arbre de décision : projet d'expansion d'une chaîne de magasins
D. Comment aborder un problème décisionnel ? 1. Types de problèmes : structuré ou non structuré 2. Types de décisions : programmée ou non programmée 3. Supports à la décision programmée 4. Comment décider en situation ? 5. Les sources de la prise de décision 6. Les technologies comme aides à la décision Exercices-Illustration : prise de décision avec support quantitatif : problème de fixation du prix d'un produit sur base d'un modèle de décision (optimal pricing) : voir feuilles annexes
E. Quels sont les styles décisionnels ?
F. La décision en groupe ou collective ?
1. Avantages de la prise de décision en groupe 2. Inconvénients de la prise de décision en groupe 3. Alors ? Prise de décisions en groupe ou individuelle ? 4. Améliorer les décisions collectives
G. Existe-t-il des cultures décisionnelles nationales ?
Partie II : L'organisation
VI) Les structures organisationnelles
A. Quels sont les éléments clés d'une structure organisationnelle ? 1. Concepts fondamentaux de l'organisation 2. Les éléments d'une structure organisationnelle verticale
B. Qu'est-ce qu'une bonne structure ? 1. Les structures fondamentales 2. Influence des variables de contingence sur le choix de la meilleure structure
C. Structuration organisationnelle : quelques exemples 1. Structure simple 2. Structure complexe : la bureaucratie (Weber) 3. Existe-t-il une structure présentant tous les avantages de la bureaucratie sans ses inconvénients ? 4. Autres structures organisationnelles
D. Comment créer une structure apprenante ? 1. L'organisation apprenante (learning organisation)
E. L'organisation possède-t-elle sa propre culture ? 1. Qu'est-ce qu'une culture organisationnelle ? Personnalité de l'entreprise 2. Les dix caractéristiques d'une culture organisationnelle 3. D'où vient la culture ? 4. La culture peut-elle influer sur la structure ? Exercices-Illustration : le cas Nokia (organisation apprenante)
VII) Changement et innovation
A. Qu'est-ce que le changement ? 1. Définition 2. Les trois catégories de changement 3. Le changement vient-il de l'extérieur ou de l'intérieur ? 4. En quoi le manager est-il un agent du changement ?
B. Les deux visions du changement... 1. Le changement en « eaux tranquilles » 2. Le changement en « eaux vives »
C. La résistance au changement 1. Pourquoi résiste-t-on changement ? 2. Comment limiter la résistance au changement ?
D. Les changements dans les organisations 1. Les différents changements 2. Implémentation de changements planifiés 3. Les techniques clé du développement organisationnel
E. Le stress : produit du changement organisationnel ? 1. Qu'est-ce que le stress ? 2. Les sources du stress 3. Les trois catégories de symptômes du stress 4. Comment réduire le stress ?
F. L'innovation au coeur du changement ! 1. De la créativité à l'innovation 2. Comment encourager l'innovation ? 3. Stimulants structurels de l'innovation : la structure de l'organisation 4. Stimulants provenant d'une culture d'entreprise innovante 5. Stimulants provenant de pratiques de gestion des ressources humaines
Partie III : La direction
VIII) Comportements individuels et collectifs
A. Expliquer et prédire les comportements 1. Définition du comportement organisationnel (OB) 2. L'organisation vue comme un iceberg 3. Etude du comportement organisationnel 4. Comprendre les collaborateurs 5. Priorité aux attitudes liées au travail 6. Attitude et comportement doivent-ils être cohérents ? 7. Comprendre les attitudes rend-il les managers plus efficaces ?
B. Personnalité et comportement 1. La personnalité permet-elle de prévoir le comportement ? 2. Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle ? 3. Les traits de caractère permettent-ils de prédire certains comportements professionnels ? 4. Comment faire correspondre personnalité et poste occupé ? 5. Modèle d'adéquation personnalité-poste de travail (J.L. Holland) 6. Comprendre la personnalité rend-il les managers plus efficaces ?
C. Perceptions ou comment les managers jugent leurs collaborateurs ? 1. Qu'est-ce que la perception ? 2. Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ? 3. Théorie de l'attribution
D. Processus d'apprentissage 1. Qu'est-ce que la perception ? 2. Les managers peuvent-ils modifier le comportement professionnel de leurs collaborateurs ?
E. Le comportement de groupe 1. Qu'est-ce qu'un groupe ? 2. Comment fonctionne un groupe ? 3. Pourquoi les individus se joignent-ils à un groupe ?
IX) La motivation
A. Qu'est-ce que la motivation professionnelle ?
B. Les théories classiques de la motivation. 1. La théorie de la pyramide des besoins (A. Maslow) de l'individu 2. Les théories X et Y (D. McGregor) du manager 3. La théorie des deux facteurs (F. Herzberg) de l'entreprise
C. Les approches contemporaines de la motivation 1. La théorie des trois besoins (McClelland) 2. La théorie de l'équité (Adams) 3. La structure du travail influence-t-elle la motivation ? 4. Théorie des attentes : théorie globale de la motivation ? 5. Synthèse des théories de la motivation
D. Motiver à l'aube du 21ème siècle : nouvelles perspectives 1. Flexibilité ou comment motiver un effectif diversifier 2. Motivation et rémunération 3. Motivation et équilibre vie privée/vie professionnelle : systèmes d'aménagements des horaires de travail 4. « Empowerment » ou comment les managers motivent leurs travailleurs
Partie IV : Le contrôle
X) Les bases du contrôle
A. Qu'est-ce que le contrôle dans une organisation ? 1. Qu'est-ce que le contrôle ? 2. Le rôle du contrôle dans le processus de gestion 3. Systèmes de contrôle selon trois approches Illustrations
B. Qu'est-ce que le processus de contrôle ? 1. Les étapes du processus de contrôle Illustrations : le cas d'un distributeur de bière en juillet
C. Quels sont les différents types de contrôle ? 1. Les types de contrôle
D. Quelles sont les implications managériales du contrôle ? 1. Facteurs de contingence affectant la conception des systèmes de contrôle 2. Systèmes de contrôles et adaptations culturelles
E. Peut-il y avoir trop de contrôles ? 1. Modèle « coût-bénéfice » du contrôle organisationnel 2. Dysfonctionnement des performances
F. Le contrôle dans l'organisation aujourd'hui 1. Le droit au respect de votre intimité au travail... contre 2. La gestion des comportements frauduleux Illustrations : le secteur de l'audit
XI) Management des opérations et de la chaîne de valeur
A. Management des opérations 1. Processus de transformation et création de valeur
B. Valeur et chaîne de valeur
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Extraits
[...] Quels conseils donneriez-vous pour que l'entreprise devienne une organisation apprenante. 1. Explique les 6 clés en 1 phrase chacune : - Flexible ( Décentralisation. - Pas de chaîne hiérarchique. Exemple : Il est difficile de savoir qui s'occupe de quoi. - Eventail de contrôle : large. Exemple : Culture très partagée. - Responsabilité : Suppression des barrières pour responsabiliser les gens ( management flou pour attendre les gens aux tournants : il faut atteindre les objectifs. - Départementalisation. - Organisation : Divisionnaire par produit, fonctionnelle et matricielle. [...]
[...] Qu'est-ce qu'un plan? 1. Les types de plans. Portée : Plans stratégiques ou plans opérationnels ? Durée : Long terme ou court terme ? Long terme : Plans couvrant en général une période supérieure à 5 ans. Court terme : Plans couvrant en général une période inférieure à 1 an. Spécificité : Spécifique ou directionnel ? Plans spécifiques : Plans énonçant des objectifs concis, sans ambiguïté ou risque de malentendus. Ex : quoi, quand, où, combien et par qui (process-focus). [...]
[...] Prise de décisions en groupe ou individuelle? En général, les décisions collectives sont plus précises et de meilleure qualité que les décisions individuelles (attention à la pensée de groupe Si l'efficacité est plutôt évaluée par rapport à la rapidité d'action, il faut alors privilégier les décisions individuelles. Si la créativité et le degré d'acceptation de la solution finale sont des critères importants, il faut alors privilégier les décisions de groupe. L'efficacité dépend de la taille du groupe Si grand groupe : hétérogénéité, effort de coordination, temps de décision, effort de concentration Améliorer les décisions collectives. [...]
[...] Certaines entreprises obtiennent une position dominante. Les gouvernements veulent protéger les consommateurs en luttant contre l'abus de position dominante. Stratégie de stabilité (stability strategy) : Stratégie caractérisée par l'absence de changements significatifs. Exemple : Coca-Cola souhaite maintenir un niveau élevé. Stratégie de repli (retranchment strategy) : Stratégie caractérisée par la réduction de la taille de la compagnie qui l'applique généralement dans un contexte de pertes. Exemple : Unilever a revendu sa marque Igloo. Stratégie combinée (combination strategy) : adoption simultanée d'au moins deux des stratégies de croissance, de stabilité et de réduction des dépenses. [...]
[...] Cette forme de contrôle se traduit souvent par la mise en place de règles conditionnelles par exemple : si le chiffre d'affaires baisse de plus de réduire les frais de fonctionnement dans les mêmes proportions Facteurs de contingence affectant la conception des systèmes de contrôle Systèmes de contrôles et adaptations culturelles. systèmes de contrôle du comportement et l'activité des employés peuvent être très différents d'un pays à l'autre. distance (éloignement géographique) favorise les contrôles formels sur base de rapports officiels et approfondis. ►Dans les pays technologiquement moins avancés, la surveillance directe et la centralisation extrême du pouvoir décisionnel sont les principaux moyens de contrôle. ►Certaines législations nationales limitent quelque peu les actions correctives envisageables par les managers. E. Peut-il y avoir trop de contrôles? [...]
