Le management opérationnel

Thèmes abordés

Management opérationnel, niveaux de management, management stratégique, chaîne de valeur, développement du numérique, tableaux de bord, objectifs opérationnels

Résumé du document

Les managements stratégique et opérationnel sont complémentaires et non substituables. On dit que le management opérationnel est un management contingent, car il s'adapte aux différentes situations et au contexte d'incertitude (environnement DICH). Il s'inscrit depuis longtemps dans le cadre de la structure de l'organisation et renvoie à une approche par grande fonction (production, vente, gestion, finance).

Extraits

[...] On parle d'explosion de données avec : Le développement des objets connectés : de nombreux capteurs permettent : Aux entreprises : de mieux évaluer leurs besoins Aux particuliers : de contrôler leur habitation par la domotique L'open data : les données d'un organisme sont rendues publiques La gestion des données Nécessité de stockage et de puissance de calcul imposé imposés car le big data se caractérise par les 3 V : Volume des données traitées Vitesse (chrono compétitivité : la valeur de la donnée diminue avec le temps) Variété (qualitatif, quantitatif, images, chiffres, tableaux, sources hétérogènes) On peut ajouter 2 V : Valeur : info pertinente, récente, en quoi crée-t-elle de valeur pour l'entreprise Véracité (fiable, quelle source Transformation digitale Transformation digitale transition numérique) : processus continu par lequel les entreprises s'adaptent aux changements liés à la numérisation. Elle concerne toutes les entreprises, tous les secteurs. Elle implique une nouvelle culture car remise en cause des métiers, modèles, remise à plat des processus. Cette transformation numérique s'appuie sur la donnée. [...]

[...] Le pilotage de la chaîne de valeur, c'est choisir ce qui va être externalisé ou internalisé sur différents critères : Coûts Délai Qualité Compétence (Cf théorie des coûts de transaction de COASE et WILLIAMSON) Les éléments de la chaîne de valeur Les activités principales de la chaîne de valeur interagissent entre elles pour créer de la valeur pour le client. Ce n'est pas séquentielle ni une suite chronologique. Les 5 pôles sont interdépendants et se complètent et interagissent tout au long du processus de création de valeur pour le client Les activités secondaires soutiennent les activités principales pour les faire fonctionner. Elles ne dégagent pas directement de CA HT mais sont primordiales pour le fonctionnement des activités. [...]

[...] Ils regroupent : Les objectifs à atteindre Les actions à mener pour atteindre ces objectifs Les indicateurs pertinents, compte tenu des objectifs fixés Il est nécessaire de les actualiser régulièrement avec les outils numériques, l'automatisation de la collecte et du traitement des données production et diffusion du tableau de bord à moindre coût prise de décision opérationnelle efficace Indicateurs des tableaux de bord Les managers opérationnels élaborent des indicateurs pour : Diminuer l'incertitude Les aider à la prise de décision Contrôler les actions menées Il existe différents types d'indicateurs de pilotage : Indicateur de résultat : CA HT, délai, coût Indicateur d'efficacité : rapportant à un résultat moyen : ratio de productivité et de rentabilité Indicateur de seuil : pour déterminer à partir de quel niveau il faut agir Indicateur d'efficience : rapportant un résultat au coût des moyens mis en œuvre pour l'obtenir Pour aider au pilotage, il peut s'agir d'indicateur : Sur l'état de l'organisation : stocks, trésorerie Sur l'évolution de l'organisation : positionnement, notoriété Sur le fonctionnement de l'organisation : taux de rebus, taux de retour Les responsables de l'organisation suivront : Ces indicateurs Les écarts entre les valeurs affichées et celles prévues La variation de ces indicateurs : analyse pour prendre des décisions et rassurer les PP Tableau de bord prospectif (TBP) - NORTON et KAPLAN Vise la performance globale de l'entreprise outil de pilotage quantitatif et qualitatif qui vise l'efficacité, la performance, l'efficience et le contrôle. Il permet de mesurer les décisions prises avec une vision d'avenir (prospectif). Il y a une chaîne de causalité entre les 4 axes. Les 4 axes comprennent des KPI qui permettent d'appliquer la vision stratégique de l'organisation. Pour attirer les actionnaires et avoir des bons résultats financiers, il faut en amont satisfaire les clients. [...]

[...] Les activités secondaires interagissent entre elles pour que les activités principales créent plus de valeur. Selon PORTER, l'interaction/liaison entre les activités principales et secondaires est importante car : Elle assure la cohérence de la chaîne de la valeur et la coordination des flux Elle permet de créer de la valeur pour le client Chaîne de valeur et développement du numérique Les NTIC jouent un rôle de coordination des différentes fonctions mais aussi dans chacune d'entre elles : Infrastructure RH : logiciels de paie, numérisation des contrats R&D : modélisation 3D Approvisionnement : EDI avec les fournisseurs Logistique entrante : entrepôts automatisés Fabrication : CFAO et CAO baisse des délais Logistique sortante : prise de commande en temps réel La commercialisation Les services associés La mise en œuvre du management opérationnel Les diverses activités à piloter pour créer de la valeur Nombreuses variables parfois contradictoires à gérer Optimiser les activités principales et de soutien de la chaîne de valeur en agissant sur : Le coût : approvisionnement, production, formation Les délais : livraison, paiement, temps de production L'espace : les territoires La qualité Le DD et le respect de l'écologie : éthique des affaires Ces variables peuvent être à l'origine de synergies qui permettent d'augmenter la création de valeur. [...]

[...] Le management opérationnel Table des matières I. Les différentes approches du management 2 A. Les niveaux de management Le management opérationnel et stratégique L'articulation entre management stratégique et management opérationnel 2 II. L'évolution du management opérationnel 2 A. Une approche par les fonctions 2 B. [...]