Le management par objectif (MPO)

Résumé du document

Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Octave Gélinier, l'un des fondateurs du MPO, a mené une réflexion sur la concordance entre croissance à long terme et profits à long terme. En effet, pour une expansion à long terme, l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets d'étranglement tels que : les marchés, les sources de financement et la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante face aux mutations technologiques, managériales et temporelles, ce dernier point est pour lui fondamental (...)

Extraits

[...] L'indicateur de performance doit être adapté à la nature de chaque objectif. La formule de déclinaison est : Cette approche est la plus difficile à orchestrer et à suivre, surtout pour des organisations complexes. Sa clé du succès, c'est le suivi de l'avancement. L'avantage principal est que l'accent est mis davantage sur des objectifs de moyens, pas sur des résultats qui échappent au contrôle Les entretiens d'objectif en deux étapes La majorité des systèmes de management par objectif couplent le dispositif de déploiement des objectifs avec les entretiens annuels d'appréciation et d'orientation. [...]

[...] Pour que les objectifs soient efficaces et efficients, ils doivent être compris et acceptés par tous. Pour une mise en place d'objectifs, il apparaît alors nécessaire de s'orienter vers l'avenir en intégrant à la fois les données du passé, en se référant aux divers expériences rencontrées, mais également les évolutions du marché et le potentiel de développement de l'entreprise, en s'appuyant sur la vision stratégique et futuriste de la hiérarchie. Il faut sélectionner les objectifs pour lesquels une information fiable est essentielle et protéger le système contre les influences perverses qui tentent à réduire son efficacité. [...]

[...] Il doit également veiller traiter les objectifs permanents par exception. En résumé, les objectifs permanents et les objectifs de changement programmé ne doivent pas être abordés de la même façon. Ces derniers se gèrent de manière individuelle et systématique. Les autres se gèrent très bien de façon collective et par exception. Chaque année, le manager doit donc faire le tri avant de préparer sa déclinaison et de rédiger ses objectifs. Les objectifs de changement feront l'objet de plans d'actions, préparés par ses collaborateurs et négociés par la suite. [...]

[...] Ensuite préparer les objectifs et les modalités de déclinaison. Enfin, négocier les contrats d'objectifs conformément aux règles établies. Le principe à appliquer est que les difficultés doivent se traiter au niveau le plus bas possible. Les problèmes ne doivent être traités par le sommet hiérarchique qu'en dernier recours. Ce type de structure est fait pour fonctionner de manière décentralisée. La méthode la plus répandue est de faire passer les objectifs par la voie hiérarchique, les chargés de missions transverses ayant un rôle de conseil et de support. [...]

[...] L'objectif a de l'ambition pour celui qui va l'atteindre. Il va y trouver de la reconnaissance de son entourage, de ses collègues et de son manager. Il va acquérir de nouvelles compétences, il va se prouver à lui même ses propres capacités, il va acquérir un sentiment d'appartenance à l'équipe, ou il va tout simplement prendre du plaisir à y travailler. Le réalisme des objectifs s'apprécie de plusieurs façons : Les objectifs ont déjà été atteints précédemment ; Les objectifs ont déjà été atteints par d'autres, ailleurs ; Les moyens sont en adéquation avec les objectifs ; Les plans d'action associés aux objectifs de changement programmé sont définis et cohérents. [...]