Cours de management du changement et des innovations

Résumé du document

Matra se tourne d'abord vers Peugeot, puis Citroën qui refusent le projet.
Dans l'impasse, Matra dénonce son accord avec le groupe PSA.
En décembre 1982, Renault accepte le projet.

Bien qu'en difficulté financière, le groupe est séduit par le concept : « C'est la voiture à laquelle on aboutira quand on aura dépassé toutes les vanités automobiles. » déclare B. Hanon (le PDG).
Matra apporte le concept et ses premières études, Renault la plupart des pièces mécaniques et son réseau de distribution (...)

Extraits

[...] Thomson) Mais la détention de portefeuilles de brevets important peut aussi : Avoir un effet de dissuasion Faciliter les partenariats Servir l'image de l'entreprise Son coût (dépôt, annuités, frais annexes) Toute invention n'est pas brevetable La divulgation de l'information peut conduire à : L'utilisation illégale de la technologie par des concurrents (contrefaçon) L'utilisation de la technologie par des concurrents dans des zones non protégées Des stratégies de contournement Des stratégies de dépôt de brevets sur des technologies complémentaires, mises en œuvre par ces mêmes concurrents Moyen le plus traditionnel de protection de l'innovation Coût faible, mais non nul Risqué : risque de divulgation, éventuelles difficultés à prouver l'antériorité de l'invention Surtout utilisé pour les inventions non brevetables et les cas d'inventions nécessitant la mise en œuvre de compétences diverses, spécifiques et difficilement formalisables (tacites) Brevets et secrets peuvent être utilisés en complément : Successivement dans le temps Le secret est alors conservé le plus longtemps possible pour éviter que les concurrents ne puissent anticiper le lancement du produit Un ou plusieurs brevets sont déposés peu de temps avant le lancement, quand les technologies vont de toute façon être connues Sur des technologies complémentaires Une combinaison fréquente est : produit protégé par un ou plusieurs brevets et procédé gardé secret Attention, il ne peut s'agir que de perfectionnements du procédé postérieurs à la demande de brevet aux Etats-Unis La combinaison peut également être élargie à d'autres moyens tels que : Les marques Protège tout signe distinctif (nom, slogan, phrase musicale, logo ) Monopole de 10 ans renouvelable indéfiniment Les modèles et dessins Protège les formes esthétiques Monopole de 25 ans maximum Les droits d'auteur et copyrights Les protections spécifiques (topographies de semi-conducteurs, certificats d'obtention végétale) Surmonter les handicaps Ériger des barrières à l'entrée Brevet et autres protections de la PI Augmenter les coûts de changement Coûts et différenciation La problématique des standards industriels Les coûts de changement constituent un handicap au départ pour l'innovateur Mais il peut également jouer avec pour constituer une barrière à l'entrée pour les concurrents Il pourra alors utiliser : Des contrats de longue durée lorsqu'il s'agit d'un service Des droits exclusifs de propriété intellectuelle pour maintenir une incompatibilité entre ses produits et ceux des concurrents Mais cela peut freiner les ventes Surmonter les handicaps Ériger des barrières à l'entrée Coûts et différenciation Bien exploiter la courbe d'expérience Maximiser les avantages en termes d'image et de notoriété La problématique des standards industriels Il est possible de maximiser les effets de cette courbe . en augmentant les volumes rapidement Implique généralement une stratégie de pénétration Mais nécessite d'avoir réalisé les investissements nécessaires (sauf recours à la sous-traitance) . [...]

[...] mais va souvent être mal perçu (et parfois contourné) Le manager doit donc naviguer en permanence entre des exigences contradictoires : Laisser émerger des pratiques intéressantes vs standardiser les pratiques Laisser le temps aux utilisateurs de s'approprier la technologie vs tenir les délais de mise en oeuvre Faire émerger le changement Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires La conduite d'un projet de changement La gestion de projet Les théories fondamentales Surmonter les exigences contradictoires La norme X50-115 Afitep/Afnor définit le projet comme : « un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques » On y retrouve donc plusieurs caractéristiques du projet : Il vise un objectif déterminé Il est unique (on ne mène jamais deux fois exactement le même projet) Il est provisoire (date de début et de fin) Il consiste à coordonner un ensemble d'activités concourant à l'objectif recherché, ce qui conduit à des problématiques spécifiques de gestion de l'incertitude Si la gestion de projets est ancienne, sa formalisation et son institutionnalisation sont récentes L'influence taylorienne va se faire sentir sur les projets menés en entreprise (notamment développement de nouveaux produits) Appliqués à la gestion de projet, les principes de l'OST sont les suivants : Le découpage d'un projet en domaines d'expertise, en associant autorité et compétence Une organisation séquentielle des projets (qui passent de service en service) Selon G. [...]

[...] consoles de jeux) Dans le cadre d'une guerre des standards Les risques sont toutefois élevés : Au niveau financier Au niveau de l'image Surmonter les handicaps Ériger des barrières à l'entrée Brevet et autres protections de la PI Augmenter les coûts de changement Coûts et différenciation La problématique des standards industriels Le brevet confère à son détenteur un droit de propriété de 20 ans sur la technologie qu'il a inventée Il peut alors : Soit l'utiliser pour empêcher l'utilisation de cette technologie par d'autres Soit demander une rémunération, sous forme de royalties, à ceux qu'il autorise à l'utiliser La contrepartie est la publication des spécifications techniques de cette invention Il procure donc potentiellement un monopole sur une technologie : Qui se traduit parfois (mais rarement) par un monopole sur un produit (ex. [...]

[...] projection sur des gratte-ciels) Le succès est rapide ETA devient Swatch, division à part entière du groupe ASUAG-SSIH L'impact des innovations radicales sur une industrie L'inertie des entreprises en place Créativité et leadership Les structures (dé)favorables à l'innovation Les liens innovation de produit / de procédé Le lancement commercial des innovations Une drôle de voiture Une histoire de montre L'avion de demain ? A la fin des années soixante, la France et l'Allemagne décident de lancer un programme aéronautique européen Le GIE Airbus Industrie est créé par Deutsche Airbus et l'Aérospatiale en 1970 Ils seront rejoints par CASA en 1971 et British Aerospace en 1979 Le but est de créer un acteur européen capable de rivaliser avec Boeing, qui avale un par un ses principaux concurrents américains Les débuts commerciaux sont difficiles, dans le contexte du choc pétrolier, avec l'A300 Les ventes ne décolleront véritablement qu'en 1978 (70 appareils vendus) La gamme est complétée avec l'A320 (plus de exemplaires vendus à ce jour) et les gros porteurs A330/340 (plus de 900 exemplaires vendus) Le secteur des très gros porteurs a été longtemps monopolisé par Boeing (747, 777) Le premier mouvement d'Airbus dans cette direction a été l'Airbus A 330/340 dont la version la plus grande restait sous les 300 passagers L'idée vient alors d'un très gros porteur, pouvant contenir 600 à 800 passagers Les premières études sont menées au début des années 1990 mini-A2000[1]ASX600[1] En 1996, une division spéciale est créée pour la conception de l'A3XX Des compagnies aériennes y sont associées En 1997, la configuration générale est figée La conception technique tente de réutiliser au maximum les technologies existantes, tout en innovant au niveau des matériaux (large utilisation du carbone) L'A380 est proposé en pré-commercialisation à partir de 2000, sa fabrication nécessitant de gros investissements En parallèle, des essais techniques sont menés sur les principaux composants (moteurs, flexion d'ailes) Enfin, le premier vol a eu lieu en 2005 et la certification de l'appareil est obtenue fin 2006 Les difficultés apparaîtront au niveau de l'industrialisation Les dates des premières livraisons ont été repoussées à plusieurs reprises (initialement, la première livraison devait avoir lieu fin 2006) Seul 1 exemplaire a été livré en 2007, contre 20 à 25 initialement prévus, et 8 en 2008 Dans les années à venir, le nombre d'exemplaires livrés devrait également être inférieur aux prévisions initiales Résultat : des indemnités à verser aux compagnies, en plus de la location à prix très réduit d'A330 (les premiers A380 sont donc vendus à perte) Le coût total a été évalué à 4,8 milliards d'euros pour les retards ; 2,8 pour les surcoûts de fabrication) Cela a conduit Airbus à lancer un grand plan de réorganisation industrielle conduisant notamment à réduire le nombre de ses sous-traitants de à 500 ou de ses plate-formes logistiques de 80 à 8 maximum Airbus%20A380%20Photo%20by%20Hitzinger%2001[1] Les retards successifs ont abouti à peu d'annulations de commandes Le carnet reste donc garni : 198 appareils commandés Stratégiquement, il marque la volonté d'Airbus de concurrencer Boeing sur toute sa gamme Il correspond aussi à une certaine « vision » de l'évolution du transport aérien Il restera donc sans doute comme un tournant stratégique dans l'histoire d'Airbus Y compris d'ailleurs du fait de la réorganisation qu'il a contribué à susciter Airbus%20A380%20Photo%20by%20Hitzinger%2002[1] Les alliances et partenariats Les projets complexes L'ingénierie modulaire Le poids de l'informatique L'impact d'un retard de conception L'innovation « market-pull » Faire émerger le changement Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires La conduite d'un projet de changement La gestion de projet Les théories fondamentales Surmonter les exigences contradictoires Ces deux sociologues ont étudié une vingtaine d'entreprises anglaises et écossaises Ils mettent en relation le rythme de changement technique et la structure des entreprises Les entreprises ayant un environnement particulièrement stable fonctionnent sur la base des principes de la bureaucratie classique Mais dans les entreprises confrontées à un environnement instable, ces principes ne sont pas appliqués Dans ces dernières : Les tâches individuelles sont mises en perspective par rapport à l'ensemble de l'organisation Elles sont ajustées en permanence à l'activité globale Les frontières des responsabilités sont définies de manière beaucoup plus floue Les communications sont structurées « en réseau » La contribution aux avancées technologiques est plus valorisée que la loyauté vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques Ils qualifieront ce type de structure d'organique par opposition aux structures mécanistes (bureaucratiques) Elles permettent de multiplier les interactions Concept de « friction créative » (Leonard et Straus) Elles s'adaptent plus facilement aux projets en cours : Parce qu'elles fonctionnent beaucoup en mode projet (structures provisoires par définition) Parce que la définition plus floue des rôles encourage la polyvalence Elles valorisent l'expertise et les initiatives (plus que la loyauté et l'obéissance) Or, l'innovation provient en général de comportements déviants (Alter) Elle pose des problèmes de coordination lorsque la taille de l'organisation s'accroît Ce qui explique partiellement la crise de croissance que vivent certaines start-up innovantes Les projets d'innovation eux-mêmes nécessitent un minimum de formalisme dans leur gestion D'où les multiples outils de gestion de projet (ex. [...]

[...] variété des périphériques pour PC) Les services associés peuvent également être plus ou moins denses (ex. stations service) L'accès à l'information est également plus aisé pour les produits les plus vendus (ex. [...]