Le manage coach, le manager leader

Résumé du document

Objectif : Transformer une erreur en compétence du collaborateur, et annuler les conséquences de l'erreur.
Principes
· Une erreur est TECHNIQUE (inversion de priorités, dysfonctionnement), contrairement à la faute qui est la transgression d'une règle du jeu.
· Une erreur répétée devient une faute et ne se traite plus de la même façon.
· Les conséquences de l'erreur doivent être traitées le plus vite possible.
· L'erreur doit être traitée à froid.
Plan d'action
Etape 1 : Il s'agit d'un entretien protégé (seul à seul), plutôt formalisé (dans le bureau du manager, sur rendez-vous)
Etape 2 : Après un bref accueil, rappeler le fait générateur de l'entretien et préciser l'objectif de l'entretien.
Si le collaborateur est « bavard », l'écouter de façon détaillée, puis reformuler les faits tels que je les ai constatés, de mon point de vue de manager.
Etape 3 : Faire valider le constat par le collaborateur.
Si le collaborateur conteste, l'écouter et recadrer sur des faits : le client a appelé pour dire que …, la livraison a eu lieu à telle heure …, etc.
Etape 4 : Traiter l'erreur : Comment comptes-tu t'y prendre pour que cela ne se reproduise pas ?
Selon le degré de maturité du collaborateur, voir le fiche « briefing » pour la façon d'élaborer le plan.
Au-delà du processus qui sera défini, prévoir des points réguliers sur ce point précis.
Le plan d'action doit être validé par le collaborateur.
Etape 5 : Offre d'assistance : « si tu as une difficulté, si tu rencontres un problème, n'oublie pas que je suis à ta disposition… »
Erreurs à éviter
· Oublier de traiter les conséquences de l'erreur. Si cela n'a pas été fait, le constat de l'erreur doit être suivi d'un plan d'action précis, directif (imposé par le manager) et avec un contrôle fort, par exemple : « tu l'appelles avant 15h, dis-moi comment tu vas lui expliquer la situation, tu lui proposes telle compensation, dès que tu as raccroché tu passes me voir ».
· Focaliser le reproche sur la personne
· La « collection de timbres » : « cela fait 17 fois que vous faites la même erreur, jusqu'à maintenant j'ai fermé les yeux mais maintenant ça suffit… »
· Ne pas faire valider le constat ou le plan d'action par le collaborateur
· Ecouter des justifications
· Minimiser ou amplifier l'erreur commise
· Dans le même entretien, valoriser le collaborateur sur un autre point
· Toute incohérence apr rapport auxc valeurs de l'entreprise ou à l'équité

Extraits

[...] L'analyse systémique. Depuis des siècles (le XVII°, avec Descartes, pour être précis), nous sommes habitués à construire notre pensée selon le mode analytique, qui consiste à découper les problèmes en questions de plus en plus petites pour tenter de mieux les comprendre. L'analyse systémique suppose un changement de point de vue dans l'analyse des situations. Elle propose d'appréhender les interactions des évènements au lieu d'isoler chaque évènement, de rechercher les causes profondes des problèmes au lieu de s'arrêter aux symptômes, de travailler sur la dynamique et non sur l'analyse instantanée. [...]

[...] Traiter un collaborateur qui fait une erreur 2. Remotiver un collaborateur 3. Faire une critique 2. Gérer les conflits quelques clés 3. Le manager leader 1. Les comportements qui font le leader 2. Les outils du leadership : le séquencement du temps 3. [...]

[...] Votre chef veut le rétrograder, vous non. ( ? ? ? ? ? 3. Le manager leader Un leader sait ce qu'il faut faire ; un manager sait seulement comment le faire K Adelman (conseiller de Ronald Reagan) Ce que je sais faire le mieux, c'est partager mon enthousiasme B Gates (fondateur de Microsoft) Les comportements qui font le leader Le leadership est, en quelque sorte, le yéti des managers : tout le monde en a entendu parler, mais jamais personne ne l'a vu. [...]

[...] La maîtrise personnelle. Cette discipline va au-delà dela compétence et des habiletés, même si elle repose sur celles-ci. Elle est davantage qu'une simple ouverture d'esprit. Elle consiste essentiellement en deux mouvements complémentaires : d'une part clarifier en permanence ce qui est important pour nous, de façon à y consacrer notre temps et notre énergie ; d'autre part travailler continuellement pour améliorer notre compréhension de la réalité, en dépassant les filtres intellectuels, relationnels ou cognitifs que nous créons en permanence. La juxtaposition de notre vision (ce que nous voulons) et de notre image de la réalité (où en sommes-nous par rapport à notre vision) crée une tension créative qui est au cœur de la maîtrise personnelle, car c'est elle qui nous permet d'apprendre (au sens de savoir mieux atteindre ce qui est important pour nous). [...]

[...] Le manage coach, le manager leader 1. Piloter le travail 1. Traitement de l'erreur Objectif : Transformer une erreur en compétence du collaborateur, et annuler les conséquences de l'erreur. Principes Une erreur est TECHNIQUE (inversion de priorités, dysfonctionnement), contrairement à la faute qui est la transgression d'une règle du jeu. Une erreur répétée devient une faute et ne se traite plus de la même façon. Les conséquences de l'erreur doivent être traitées le plus vite possible. L'erreur doit être traitée à froid. [...]