Le leadership: un pouvoir qui n'est pas statutaire

Thèmes abordés

Le leadership, un pouvoir qui n'est pas statutaire, management, entreprise, différentes approches

Résumé du document

Mots-valises désignant tout et n'importe quoi ?
Beaucoup étudié comme une forme de pouvoir en psychosociologie dans les groupes restreints (Lewin et ses collègues) puis dans les organisations et les équipes.
Dans les entreprises, on a pour habitude de distinguer trois catégories de managers : le top managers (dirigeants), les managers intermédiaires et les managers de proximité.
Dans les entreprises, les managers exercent leur leadership dans un contexte particulier : celui d'une relation de subordination.

Extraits

[...] Il ne peut y avoir de leader sans suiveur(s). En guise de conclusion ouverte Dans les entreprises, les chefs sont désacralisés (crise de l'autorité Le pouvoir statutaire n'est plus suffisant, il leur faut le compléter en développant leur pouvoir personnel. De plus, la stratégie n'est plus concentrée entre les mains de DG : elle est davantage répartie (transversalisation des structures devenues moins pyramidales). Les managers (intermédiaires et de proximité) doivent se réapproprier la vision globale des dirigeants pour donner une direction aux unités dont ils ont la responsabilité. [...]

[...] Les gestionnaires portent leur attention sur les personnes qui sont en position d'autorité. Ils privilégient donc une conception plus structurelle du leadership. La personne est investie d'une autorité formelle, autrement dit, c'est un chef. Les recherches ont focalisé leur attention sur les dirigeants et les managers. Or, ils n'ont pas le même rôle. Le dirigeant élabore une vision de l'organisation, introduit des changements majeurs, etc. « Leaders do the right things ». Le manager applique la vision et les changements initiés par le dirigeant « managers do the things right ». (Ex. [...]

[...] Nanus Leaders, New York: Harper & Row. Les approches traditionnelles du leadership Les approches personnalistes (ou des traits de personnalité) posent que certaines caractéristiques physiques, psychologiques ou comportementales, prédisposent au leadership. Les approches interactionnistes estiment que l'émergence d'un leader dépend des caractéristiques de la situation et des valeurs, comportements, attentes des participants. Les approches cognitives reposent sur la catégorisation dès les premiers moments d'une rencontre. Les approches personnalistes Exemples de « traits de personnalité » susceptibles de traduire des capacités de leadership : extraversion, charisme, rhétorique et communication aisée, enthousiasme dans les discours etc. [...]

[...] Deux « ressorts » : « transactionnel » (la relation avec les subordonnés est une négociation) et « transformationnel » : propose une vision attrayante du futur, fixe des objectifs difficiles à atteindre, stimule l'élaboration de nouvelles perspectives, offre son soutien.) Attention aux confusions Pour certains auteurs et praticiens leadership et management renvoient à des compétences différentes. On peut être manager et leader, manager sans leadership mais on peut faire preuve de leadership sans être un manager. Le management est une fonction alors que le leadership ne l'est pas. Il se rapporte à une capacité d'action ou d'influence, de mobilisation dans une direction donnée. C'est une forme de pouvoir qui n'est pas statutaire. Le leadership est une capacité attachée à une personne et non à une fonction. [...]

[...] Le leadership Leader, leadership . Mots-valises désignant tout et n'importe quoi ? Beaucoup étudié comme une forme de pouvoir en psychosociologie dans les groupes restreints (Lewin et ses collègues) puis dans les organisations et les équipes Dans les entreprises, on a pour habitude de distinguer trois catégories de managers : le top managers (dirigeants), les managers intermédiaires et les managers de proximité Dans les entreprises, les managers exercent leur leadership dans un contexte particulier : celui d'une relation de subordination Combien de définitions ? [...]