Introduction au management - Le démarrage du diagnostic stratégique

Thèmes abordés

introduction, management

Résumé du document

Il existe des situations atypiques. Des entreprises qui ont 20 salariés, plusieurs millions de capitale, pas de chiffres d'affaire. Elles sont en développement sur un marché très technique. Elle est en train de créée un produit qui va créer un marcher. On peut avoir des éléments annexes on peut s'intéresser à leur réseaux pour mesurer leur tailles.

Extraits

[...] Individualisme Collectivisme L'individualisme intègre l'épanouissement et le bien-être personnel, tandis que le collectivisme insiste sur l'attachement à un groupe. C'est le rôle de l'individu qui domine dans le groupe. C'est souvent corrélé avec le niveau de richesse du pays. Plus le pays est riche plus il aura tendance à être individualiste. Masculinité- Féminité Cette dimension se réfère aux rôles respectifs des deux sexes dans une culture. Définitions précises des rôles des personnes de chaque sexe. Contrôle de l'incertitude C'est le besoin de règles. [...]

[...] ( Segmentation stratégiqueen fonctions des différentes activités. A noter que même un artisan peut avoir différents segments stratégiques. Pas tous les dirigeants d'entreprise font des segmentations stratégiques mais souvent ils le font indirectement, intuitivement. Conclusion : Segmentation stratégique = découpage de l'entreprise PME : segmentation stratégique = couple produit/marché Grande Entreprise : segmentation stratégique = activité FCS homogènes de même nature) Avantage concurrentiel et création de valeur 1. Construction de l'avantage concurrentiel Capacité à produire à moindre coût Capacité à offrir quelque chose d'unique sur un marché donné avec une maîtrise des coûts satisfaisante. [...]

[...] Organisation efficace si environnement stable 2. La structure fonctionnelle On retrouve c'est structures fonctionnelles dans les grosses PME confrontées à des environnements plutôt stables, découpage qu'on retrouve dans l'administration (découpage par fonction),une seule ligne hiérarchique, centralisation fort, formalisation croissante avec la taille. Ça fonctionne pour des entreprises peu internationalisées et historiquement ce sont les structures que la pluparts des entreprises ont adoptées. Le 1er qui la théorisé est Henri Fayol Il constate que dans les grandes organisations il y a des pb de performance, de productivité etc. [...]

[...] Mais le chef d'entreprise décide de se spécialiser sur 3 activités, il redéfini sa chaîne de valeur. La matrice = outils d'aide à la décision. PARTIE 5 : Choix et mise en œuvre Les orientations stratégiques Diversification = développement sur M nouveau avec technologie + produit eux même nouveaux. Intégration sur métier des clients = intégration aval intégration sur métier des fournisseurs = amont. Spécialisation Intérêt : augmenter PDM, renforcer nature de l'Av. Concurrentiel. Améliorer le service. Intéressant en termes de réputation. [...]

[...] *FCS = Facteurs Clé de Succès : facteurs à maitriser pour être compétitif sur un marché donné. Les facteurs clé peuvent être : la qualité de l'emplacement, la réputation, la rapidité de livraison, la communication . (Nécessité d'identifier les segments stratégiques pour lesquels il y a des FCS homogènes. Pour arriver a bien segmenter il faut avoir une très bonne connaissance de l'entreprise. On n'est pas dans un processus objectif mais mouvant. On découpe les produits en fonctions d'éléments communs : Technologie / fonction d'usage / clients . [...]