Histoire du management et la responsabilité sociale des entreprises

Thèmes abordés

Histoire du management, responsabilité sociale des entreprises, Henri Mintzberg, rôle du manager, entreprise

Résumé du document

Expériences de Hawthorne : les ouvriers sont mis en 2 groupes. Dans le 1er groupe, il va maintenir l'éclairage et dans le 2e groupe, il améliore l'éclairage. Contrairement à ses attentes, il va observer que la productivité est identique dans les deux groupes. Il va donc améliorer les temps de travail et les temps de pauses. Il va alors observer que la productivité est encore identique. Il vient de découvrir l'effet Hawthorne : le désir des travailleurs n'est pas exclusivement limité à ce qu'on voit, et souhaite être socialement reconnu, exercer un travail valorisant et entretenir de bonnes relations avec leur supérieur hiérarchique. Il convient donc de prendre en compte la logique du sentiment. L'aspect informel est important.

Extraits

[...] Organisation : groupement de personnes, but commun et qui établit des règles de fonctionnement Danone est une entreprise. Elle doit innover, faire attention aux ressources (allocation optimale des ressources (efficience)) et faire attention à la gestion des risques. MAIS complexité de la gestion des paradoxes. Le concept de RSE rajoute une couche de complexité. (approche systémique système Finalité d'une entreprise : pas le profit (juste moyen de survie), c'est la pérennité Management actionnarial = court terme Management partenarial = moyen- long terme I. De quoi parle-t-on ? - Qui est responsable ? [...]

[...] Selon lui, l'autorité légitime le pouvoir. Il distingue : - la légitimité traditionnelle : se rattache au passé (EX : entreprises familiales) - la légitimité charismatique : vient du charisme (EX : Dassau) - la légitimité légale (ou rationnelle) : qui est imposée Résumé : II. L'école des relations humaines Cette école réintroduit les relations entre les individus. Ce qui importe pour cette école, c'est de s'occuper des individus qui travaillent dans l'entreprise. Elle établit un lien entre condition de travail et productivité. A. [...]

[...] Mais si on différencie trop, si on donne trop d'autonomie, il y a un risque d'un cloisonnement excessif, chacun pour soi baronnie) Intégration : la qualité et l'efficacité entre les services dans le sens de la stratégie bureaucratie) En conclusion : forte différenciation = baronnie, forte intégration = bureaucratie Il faut donc un équilibre. L'efficacité d'une structure est égale à l'équilibre entre la différenciation et l'intégration. Pourquoi dans une même famille de structure, les entreprises sont-elles performantes et d'autres pas ? C'est parce que l'efficacité d'une structure dépend de l'équilibre entre différenciation et intégration Henri Mintzberg S'intéresse aux facteurs de contingence, à l'organisation et aux mécanismes de coordination. [...]

[...] En France, on a appliqué la DPPO (la Direction Participative par Objectifs). Les objectifs sont négociés. C'est Octave Gélinier qui a proposé la DPPO. F. Rensis Likert Il propose 4 formes de leadership : - style autoritaire exploiteur (despotisme) : management par la peur, les menaces et les sanctions - style autoritaire paternaliste (bienveillant) : management de la carotte et du bâton Il infantilise le subordonné à la recherche d'une récompense. - style consultatif : le subordonné est consulté mais a peu d'influence sur les décisions - style participatif : le manager fixe les objectifs et s'appuie sur le travail du groupe avant de prendre les décisions Le style participatif est recommandé par l'auteur mais il faut mettre dans l'organisation une structure matricielle. [...]

[...] Maslow et la pyramide des besoins D. Fréderic Herzberg et le modèle bifactoriel Il prend en compte : - les facteurs sources d'insatisfaction : facteurs extrinsèques (ou facteurs d'hygiène) o les conditions matérielles o l'encadrement o la stratégie o la sécurité d'emploi o l'organisation o la gestion o le salaire o les relations entre les individus - les facteurs sources de satisfaction : facteurs intrinsèques (ou facteurs moteur) o la reconnaissance o la considération o l'estime des autres o les responsabilités o l'intérêt porté au travail o l'autonomie o l'accomplissement o la nature des tâches o les promotions o le développement personnel L'élimination des facteurs d'insatisfaction n'est pas suffisante. [...]