Gestion entrepreneuriale : tableaux de bord et pilotage de la performance

Résumé du document

Pendant plus de 2 siècles ? depuis la révolution industrielle ?, l'entreprise a fabriqué puis espérait vendre sa production sur un ou plusieurs marchés, locaux le plus souvent.
Puis, de nouvelles méthodes de gestion ont été édictées et mises en place ; les "ventes" étaient suivies et le cash-flow surveillé. Ce fut en quelque sorte la panacée pour assurer la profitabilité des sociétés. Ce qui comptait, c'était la rentrée maximum d'argent à la banque ; rappelez-vous du "cercle des 200 familles françaises"...

Les crises économiques successives du XXème siècle ont particulièrement ébranlé ce système; les responsables hiérarchiques ? du plus petit artisan au plus grand capitaine d'industrie ?, découvrirent que les stocks coûtent cher, que les services bancaires ne sont plus ce qu'ils étaient, que la concurrence était de plus en plus féroce, qu'un bilan est un document très "causant", que le consommateur devient difficile, que le cycle de vie des produits s'est fortement raccourci, que la mondialisation a bouleversé les "donnes" des marchés, que "l'entreprise systémique" n'était pas seulement une vue de l'esprit, que tous les marchés se sont élargis considérablement (...)

Extraits

[...] 4-3 Le modèle décentralisé technicien Il est mis en place dans les entreprises High-tech internationales d'au moins 10 Mds pour 2 raisons : - Culturelle, compte tenu du % d'activités réalisées hors de France et du nombre de filiales ; - Raisons concrètes, compte tenu de la diversité des métiers et des activités. Exemple 8 : modèle décentralisé et orienté technicien - secteur de la Défense Dans cette entreprise il y a 3 pôles dont celui de la Défense ; des activités sont réalisées à l'étranger. Gestion des délégations. Elles sont centralisées en fonction finances (contrôle et consolidation des comptes) ainsi qu'en fonction trésorerie Le premier niveau de management est le SBU (stratégic business unit). [...]

[...] Les autres personnels sont gérés par les filiales avec un reportions vers le groupe (celui-ci pouvant donner des directives générales tout en tenant compte de la conjoncture ou du climat du pays. - Ressources financières : assez fortement centralisées autour de procédures établies, de type cash-pooling (centralisation de la gestion des flux de trésorerie) européen ou américain ; l'ensemble du financement étant totalement piloté par le Siège. - Investissements informatiques: Les projets > 500 sont gérés par les filiales ; entre 0,5 et 2 Mds il faut une validation des choix par zone ; Au dessus de 2 le suivi suit les procédures des investissements spéciaux Contractualisation L'unité de base est la filiale ou l'entité de gestion. [...]

[...] Modalités de sanction/ rétribution Globalement, la rémunération est variable dans ce groupe ; Le bonus est structuré autour d'un indicateur commun à chaque filiale, puis un ou plusieurs indicateurs individualisés. A cela s'ajoute pour les comités de direction ( surtout des plus grosses filiales) un facteur groupe global. Conséquences sur compétences techniques De culture dominante technique, le recrutement est fortement axé sur les ingénieurs bien que la multi expérience soit aussi recherchée pour ses compétences variées. La qualité et la rigueur de gestion, l'innovation et l'initiative y sont les maîtres-mots et chaque personnel doit se sentir concerné. [...]

[...] Donc nécessité d‘une connaissance plus fine permettant de mieux adapter l'offre de services aux clients, de développer le chiffre d'affaire associé et de mieux se positionner en terme de concurrence étrangère. - Système de pilotage trop global qui ne fournit pas suffisamment d'informations sur la profitabilité sur les axes produits / clients mais aussi sur les leviers d'actions aboutissant à des baisses de coûts de revient et donc de maintient voire d'augmentation des marges. E - Facteurs-clés de succès : Ils découlent des chapitres précédents. [...]

[...] Donc nécessité de trouver des débouchés sur la clientèle étrangère et d'élargir l'offre sur les particuliers nationaux - Bonne image de compétence technique et de qualité de services (bons délais d'intervention et de remise en état) ; néanmoins des réserves sur les capacités d'élargissement de gammes de services jugées peu professionnelles. Un effort d'industrialisation reste à faire. Diagnostic par rapport à la performance des processus internes : - Vétusté de certaines installations lourdes et nécessité de programmer de gros travaux d'entretien. Compte tenu des contraintes réglementaires en ce domaine, une enveloppe de 1 M est à budgéter. - Coûts d'exploitation plus élevés que la moyenne nationale et ce, pour tous les produits. [...]