Gestion des cas difficiles et des conflits

Résumé du document

3 phases :

1° L'émotion domine : un ou les deux intervenants réagissent. Ecoute inexistante, pas de dialogue. Il faut attendre et laisser les émotions s'exprimer. Il faut PRESERVER, évacuer les tensions, séparer les protagonistes et gagner du temps. Il faut de la REACTIVITE : analyse à chaud des risques et enjeux.

2° Un certain équilibre s'instaure : un ou les deux intervenants quittent progressivement l'émotion pure et raisonnent. L'écoute même unilatérale apparaît et le dialogue s'instaure. Il faut alors capitaliser les arguments rationnels. Il faut CONSTRUIRE, viser le moyen terme. Il faut analyser à froid, élaborer des solutions, communiquer et négocier.

3° Le dialogue est possible. Chez les deux intervenants, la raison prend le pas sur les émotions. L'écoute et le dialogue se consolident. Envisager la recherche de solutions et de négociations. Il faut METTRE EN PLACE, consolider pour le long terme. Il faut débattre, échanger, favoriser la participation et l'adhésion.

[...]
Attention aux gestes et aux attitudes. La plupart des membres de votre équipe ont besoin de l'image POSITIVE d'un chef compétent, déterminé, responsable, bien informé, ayant lui-même confiance dans son chef.

Bannir :
- les formulations évasives « il me semble que », « on pourrait penser que »
- les attitudes de fermeture : bras croisés, jambes croisées qui freinent le dialogue
- ou de menaces : doigt brandi, poing fermé...
- ne pas savoir dire non
- interpeller ad hominem
- le vol du rôle (« Ne dites rien, j'ai compris ce que vous voulez en réalité c'est »)
- diviser pour régner (« Hé bien vous n'êtes même pas d'accord entre vous »).

Favoriser :
- les attitudes d'ouverture qui favorisent le dialogue et l'empathie : bras ouverts, sourires, positions du buste et du corps
- respecter le périmètre de sécurité de chaque individu (distance minimale pour le dialogue : distance d'un bras tendu environ).
- Etablir une relation « égalitaire » : la relation sera favorisée par une première phase de dialogue ou on s'imposera d'employer le « JE » avant d'employer ensuite le « TU ».

Il faut aussi prévenir les conflits :
- en favorisant l'écoute, la veille sociale permanente
- en faisant attention aux signes avant coureur
- en faisant de l'animation d'équipe, de la communication interne
(...)

Extraits

[...] Entretiens individuels préalables : que se passe-t-il ? Qu'est ce que vous êtes prêt à faire pour que ça s'arrange ? Êtes-vous d'accord pour que l'on se rencontre à 3 ? Leur demander d'arriver avec des propositions concrètes. Laisser passer une semaine. Entretien de régulation : trouver une salle de réunion neutre (pas leur bureau, pas votre bureau). De préférence l'après-midi. Poser les choses (cadre et objectif : trouver des solutions au conflit) On ne sortira pas de cette salle sans avoir trouvé un minimum d'accord. [...]

[...] A partir de là, on peut chercher de nouvelles solutions qui satisfont les enjeux de tous les acteurs. A : L'entretien de traitement de l'erreur : Il se déroule en cas d'erreur, de charge, de travail imparfait, idéalement avant que le problème ne se repose et de préférence à froid (sauf si urgence). Il vise à apporter une compétence, une compréhension et à éviter le renouvellement de l'erreur. Idée forte : l'erreur est humaine . persévérer est une faute . [...]

[...] Il faut attendre et laisser les émotions s'exprimer. Il faut PRESERVER, évacuer les tensions, séparer les protagonistes et gagner du temps. Il faut de la REACTIVITE : analyse à chaud des risques et enjeux. Un certain équilibre s'instaure : un ou les deux intervenants quittent progressivement l'émotion pure et raisonnent. L'écoute même unilatérale apparaît et le dialogue s'instaure. Il faut alors capitaliser les arguments rationnels. Il faut CONSTRUIRE, viser le moyen terme. Il faut analyser à froid, élaborer des solutions, communiquer et négocier. Le dialogue est possible. [...]

[...] Les valeurs : les repères sont différents et opposés (idéologie, conceptions du travail, du service public). Les personnes : des traits de personnalité, des historiques, des affects opposent les individus entre eux Un conflit sur les valeurs ou les personnes sera plus complexe à réguler qu'un conflit d'idée. B : La gradation des conflits : objectif éviter le conflit ouvert : Divergence : cela concerne une idée : les points de vue sont différents mais on en reste là Tension : cela concerne les émotions : une divergence existe, mais des intérêts sont en jeu, des valeurs sont atteintes, on ne se sent pas écouté, on est frustré Blocage : (non communication, non dit), sentiments négatifs, insatisfaction, ambiance lourde et pesante. [...]

[...] Ai-je été clair si réponse conflit lui demander si il cherche le conflit si réponse dérive le mettre face à ses responsabilités Conclure : est ce la dernière fois . jusqu'à la réponse oui. 3ème niveau : Sanction managériale : Énoncer la récidive. Exprimer son irritation ou sa colère. Faire l'analyse de la situation. Tirer une première conclusion tu viens de rompre le contrat de confiance qui nous liait Rompre la relation : renvoyer la personne chez elle ou arrêter la réunion ou l'entretien. Prendre rendez- vous. [...]