L'externalisation, une nouvelle forme stratégique et organisationnelle

Résumé du document

Le Guide européen du management de l'externalisation donne un bref aperçu du contexte actuel de l'externalisation. Le développement en forte croissance des services marchands aux entreprises (marché mondial de plus de 500 milliards de dollars, dont plus de 50% en Europe) amène les entreprises à se recentrer sur leur service de base pour mener une recherche de différenciation auprès des clients finaux.

Elles doivent désormais faire face à une concurrence « de tous les instants », ainsi qu'aux exigences grandissantes des clients, à leur volatilité, aux exigences technologiques du marché de plus en plus nombreuses, à l'élévation des niveaux de compétences exigés tout en gardant une obligation de stabilité en termes de coûts des gestions. Tout cela en tenant compte de l'évolution conséquente des relations interentreprises vers la coopération. Selon ce même guide, l'Europe n'est encore qu'au début de ce développement.

Les entreprises doivent alors repenser leurs modes d'organisation et de gestion. Il faut savoir agir et réagir vite dans un environnement incertain. De nouvelles stratégies collaboratives apparaissent et l'entreprise est alors « élargie » avec l'apparition de nouvelles formes d'organisation : on parle aujourd'hui de « l'intelligence élargie ».

L'externalisation répond donc à ses nouveaux besoins organisationnels. Selon P. Miliotis , elle est « un phénomène majeur et irréversible. » C'est une réponse efficace à la métamorphose des entreprises et est « un phénomène structurant permettant à l'entreprise de se réinventer ».

Ainsi, l'externalisation doit répondre à un triple enjeu :
- répondre à l'internationalisation des marchés et aux besoins de différentiation par le service (enjeu de performance des entreprises)
- modifier en profondeur la culture des entreprises, les aider à renforcer leur offre globale de service (enjeu de performance collective)
- développer l'employabilité des collaborateurs dans une acquisition continue des compétences (enjeu de cohésion sociale).

Extraits

[...] Des coûts peuvent alors apparaître et s'ajouter à la charge de l'entreprise. - L'opportunisme est défini par Barthélemyvii comme étant une forme forte de la poursuite d'intérêt personnel Ainsi, l'individu ayant un comportement opportuniste n'aura pas d'hésitation à renier ses engagements. L'auteur distingue l'opportunisme ex ante qui se traduit par la volonté délibérée du partenaire à tromper son partenaire dès le début de la relation à l'opportunisme ex poste qui consiste à profiter des occasions de tromper ses partenaires lorsqu'elles se présentent L'opportunisme nécessite une condition : celle de n'avoir affaire qu'à un petit nombre de fournisseurs. [...]

[...] Comme nous l'avons vu précédemment, elle est liée à la rationalité limitée des individus. On distingue deux types d'incertitudes : celle liée au comportement du fournisseur, la behavioral uncertainty et celle liée à l'environnement : l'environmental uncertainty La rationalité limitée des individus lors de la rédaction des contrats engendre une possibilité de coûts de transaction supplémentaires. Néanmoins, seule la combinaison de l'incertitude avec une forte spécificité des actifs génère des problèmes : si les actifs ne sont pas réellement spécifiques, l'incertitude n'impose pas le recours à l'externalisation. [...]

[...] Miliotis[iv], elle est un phénomène majeur et irréversible. C'est une réponse efficace à la métamorphose des entreprises et est un phénomène structurant permettant à l'entreprise de se réinventer Ainsi, l'externalisation doit répondre à un triple enjeu : - répondre à l'internationalisation des marchés et aux besoins de différentiation par le service (enjeu de performance des entreprises) - modifier en profondeur la culture des entreprises, les aider à renforcer leur offre globale de service (enjeu de performance collective) - développer l'employabilité des collaborateurs dans une acquisition continue des compétences (enjeu de cohésion sociale) 1. [...]

[...] Patrick Miliotis, Président de Fairwell, Organisateur du salon annuel Externaliser, Président de l'Observatoire de l'externalisation, dans L'Entreprise élargie : de nouvelles formes d'organisation F.Moreau & AFPLANE, Ed. Insep Consulting. Prahalad et Hamel The core competence of the coporation Revue Francaise de Gestion n°143 Barabel M., Comment les dirigeants de grandes entreprises françaises élaborent-ils leurs stratégies ? 6e conférence de l'AIMS, Montréal, 24-27 Juin 1997, [vii] Jérôme Barthélémy, Stratégies d'externalisation : préparer, décider et mettre en œuvre l'externalisation d'activités stratégiques Éditions Dunod [viii] Gilles Saint Amand & Guy Lequin, Université du Québec, Montréal, Les activités imparties et les raisons de l'impartition informatique au Canada : enquête auprès des dirigeants du service informatique des grandes entreprises canadiennes Actes du colloque AIMS, Bérangère Gosse, Caroline Sargis Roussel, Pierre Antoine Sprimont, Les changements organisationnels liés aux stratégies d'externalisation : le cas d'une entreprise industrielle Finance Contrôle Stratégie, vol.5 mars 2002, Eric Fimbel, Nature et enjeux stratégiques de l'externalisation Revue Française de Gestion, Vol 143 Porter M. [...]

[...] La TCT permet donc d'aborder le choix de structure de gouvernance. En introduisant les différents types de contrats possibles d'externalisation, la TCT permet de développer les liens entre l'internalisation et l'externalisation et apporte de nouveaux degrés d'externalisation : l'externalisation avec contrat classique, l'externalisation avec contrat néoclassique, l'externalisation avec contrat relationnel[xxxii]. Nous verrons un peu plus tard ces différents contrats (cf. les contrats). Aubert, Rivard et Patry[xxxiii] proposent de synthétiser les relations entre les attributs de cette TCT et les choix de structures de gouvernance dans le tableau suivant. [...]