Les stratégies relationnelles des entreprises

Guillaume J.

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Les stratégies relationnelles des entreprises

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Cours de Management niveau Licence sur les stratégies relationnelles des entreprises.

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Dans l'alliance stratégique, les deux entreprises qui s'allient, restent indépendantes alors même qu'elles concluent un ou plusieurs accords.

Objectif : mener un objectif commun tout en gardant leur autonomie stratégique et en conservant des intérêts qui leurs sont propres et qui ne sont pas forcement partager par l'entreprise partenaire.
Autonomie stratégique : critère essentiel pour se différencier des stratégies d'acquisition où les entreprises concernées par l'acquisition perdent leur identité pour se fondre dans un nouvel ensemble qui lui, logiquement, unifie à la fois les personnes et les stratégies.

Contre exemple : Peugeot-Citroën, stratégie d'acquisition mais avec identité séparée et Peugeot souhaite jouer sur cette diversité (...)

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Extraits

[...] Atteindre la taille d'un gros groupe sans perdre en autonomie. 2ème avantage : conserver son autonomie et son identité ( pas de choc culturel comme dans les fusions. 3ème avantage : Les alliances sont en général basées sur un contrat avec une durée dans le temps ( alliance plus facilement réversible. Donc les entreprises qui s'engagent dans des alliances stratégiques le font pour atteindre un objectif donné à au moins moyen terme. ( cela signifie que l'entreprise doit être capable de planifier, d'anticiper les conséquences de l'alliance (comment ça va se passer ? [...]

[...] Les alliances stratégiques = association entre 2 ou plusieurs entreprises indépendantes ou potentiellement concurrentes et qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant leurs compétences, leurs moyens et leurs ressources, plutôt que de mettre en œuvre des projets de manière autonome en en supportant seule les conséquences et en affrontant seule la concurrence. C'est également un choix préféré, à celui plus traumatisant pour le personnel de l'acquisition. La difficulté dans les alliances : il doit y avoir coopération mais souvent ( rivalité voire concurrence. Si les rivalités prennent le dessus alors l'objectif du projet est non atteint. Autre risque : si un concurrent prend le dessus sur l'autre, l'un des 2 sera affaibli et risque de se faire racheter. [...]

[...] Concerne souvent la fonction R&D Alliances de pseudo-concentration Alliances de pseudo-concentration = les entreprises s'allient pour développer un produit commun. Elles le développent, le produisent et le commercialisent ensemble. Objectif : taille. Elles concernent les grosses entreprises pour de gros projets industriels (ex : Airbus) En général, les entreprises qui y participent sont de tailles équivalentes. Ces alliances couvrent toute la chaîne de valeur du produit (de A à Z). x Pour Airbus chaque entreprise a une mission particulière dans la création du produit. [...]

[...] Distribution A développe un produit dont la commercialisation va être réalisée par B Le produit est donc cédé à l'entreprise alliée. En général, cela se réalise dans le même secteur d'activité et lorsqu'il s'agit de se développer sur une zone géographique différente. Ex : Matra n'a jamais eu de système de distribution d'où alliance complémentaire avec Renault pour distribuer les espaces. Les alliances complémentaires sont des accords limités dans le temps, qui se limitent souvent à la phase de commercialisation. [...]

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