Les stades de croissance de l'organisation d'une entreprise

Résumé du document

- un accroissement de la dimension de l'entreprise
- une augmentation du nombre de produits
- et/ou à une extension des marchés
- une complexité (notamment technologique) plus grande (...)

Extraits

[...] Dans ce cas, on partagera les tâches répétitives selon les divers services, c'est-à-dire les fonctions d'une entreprise. Cette organisation fonctionnelle est courante dans les sociétés qui produisent plusieurs articles semblables. Son avantage tient au fait que les spécialistes peuvent être employés dans chaque secteur fonctionnel et que les tâches de même nature sont facilement regroupées. L'ensemble du travail peut être rationalisé. Structure fonctionnelle simple Structure fonctionnelle évoluée L'organisation divisionalisée : 3e stade Si l'organisation fonctionnelle convient bien pour des entreprises de quelques centaines ou mêmes quelques milliers de personnes, elle relève des faiblesses dès que le nombre des produits et l'étendue des marchés s'accroissent. [...]

[...] Par exemple, une fiduciaire ou une société de conseils seront organisées en fonction des marchés. De cette façon, les collaborateurs ont la possibilité de fortement se spécialiser, ce qui accroît l'efficacité de l'entreprise. Les inconvénients sont identiques à l'organisation précédente, à savoir : risque de chevauchement, rationalisation incomplète. L'organisation par projet : 4e stade On allège les structures verticalisées, hiérarchiques et on institutionnalise la gestion par projet afin de faire face à la grande diversité des tâches et pour assurer la mobilité des hommes et de leurs compétences. [...]

[...] Les stades de croissance de l'organisation Les organisations ont suivi, dans le temps, une évolution dans leurs structures qui permet d'illustrer les concepts et théories évoqués précédemment. Il est possible d'isoler quatre à cinq stades de croissance de l'organisation qui correspondent à : - un accroissement de la dimension de l'entreprise - une augmentation du nombre de produits - et/ou à une extension des marchés - une complexité (notamment technologique) plus grande L'organisation individuelle : 1er stade Il s'agit d'une petite entreprise, centrée sur un homme qui anime et contrôle un petit nombre d'exécutants. [...]

[...] La deuxième structure a pour objet de faciliter le règlement et l'exécution de tâches particulières essentiellement novatrices, c'est la structure secondaire. La principale question qui se pose au moment de décider de la meilleure façon de mettre en place une organisation matricielle consiste à savoir selon quelles dimensions (fonction, produit, marché) il convient d'ordonner les structures primaires et secondaires. Pratiquement deux situations peuvent se présenter : Organisation en centre de profit Organisation en gestion de produits La gestion par produits est particulièrement indiquée lorsque l'offre de l'entreprise est très diversifiée. [...]

[...] L'affectation d'une personne à un projet sera plus ou moins longue suivant les besoins que l'on a de ses aptitudes. Il y a toujours un chef de projet (qui pourra être consultant dans un autre projet). La direction générale coordonne les divers projets (acquisition, planification, affectation du personnel, contrôle des coûts, etc.). Il demeure donc une structure pyramidale d'encadrement. L'organisation matricielle : 4e ou 5e stade La rapidité de changement de l'économie amène les entreprises à améliorer régulièrement leurs produits et donc à revoir leur organisation. [...]