L’engagement et la coopération comme dimension du management

Résumé du document

L'engagement et la coopération sont des critères spécifiques de la vie des managers et les différentes façons d'être engagé ou coopératif sont déterminantes de leur efficacité.

Le lecteur doit entendre par là l'engagement du manager vis-à-vis des buts de son entreprise et de ses propres objectifs professionnels. La notion d'engagement professionnel englobe des notions proches telles que : le souci de la tâche, l'intérêt pour la technique, le souci d'être un bon gestionnaire, le désir de s'assurer une carrière professionnelle valable, l'ambition de réussir, le souci de la qualité du travail, etc.

Extraits

[...] Ces nouvelles relations humaines vont à l'encontre d'une coopération moins efficace, basée sur la fidélité, l'ancienneté et l'attachement à l'entreprise. Ce n'est pas à propos du contenu même du travail que l'on sera amené à coopérer, mais pour des raisons différentes, indépendantes des objectifs mêmes de l'entreprise : ce sera essentiellement à cause des liens affectifs qui unissent la personne à son entreprise, que se réalisera la coopération ; les partenaires voudront avant tout maintenir et renforcer ces liens (fidélité, dépendance, docilité) même au détriment des objectifs de travail. [...]

[...] Le phénomène est beaucoup plus complexe. Nombre de managers n'ont pas conscience que pour améliorer les communications, il faut lutter contre de nombreuses réticences, de nombreux interdits profonds, des habitudes ancestrales d'autocensure et des expériences pénibles de communications maladroites. Certains pensent offrir un cadeau à leurs collaborateurs en leur proposant de meilleures communications et ils s'étonnent du refus. La communication n'est pas un cadeau et elle suppose que chacun des partenaires se donne et se compromette en remettant partiellement en cause son rôle social. [...]

[...] La coopération efficace suppose d'abord que le travail en groupe s'opère avec des groupes suffisamment vastes et variés pour que les échanges et les apports soient intéressants et que la pression de groupe ne soit pas trop forte sur l'individu comme cela peut être le cas dans des groupes trop petits la personne doit avoir des terrains de repli par exemple dans un groupe restreint, il est difficile de garder secrètes ses idées politiques ou religieuses ; le petit groupe devient vite un clan, une chapelle ou une maffia, où les libertés individuelles peuvent se sentir quelque peu étouffées. On ne peut coopérer que si l'on se sent protégé et en sécurité. En ce sens, le travail fréquent en tout petit groupe peut nuire à la coopération. [...]

[...] Il n'aurait pas tellement voulu cette carrière ni exercé cette profession, mais le hasard de la vie et des circonstances l'ont amené à ce poste et il ne voit pas comment en sortir ; il est coincé Cette identification objective c'est-à-dire constatée, inconsciente et subie, développe chez le manager le souci de maintenir les positions acquises et de ne rien changer de ce qui existe (ce qu'il appelle les traditions, pour valoriser son conservatisme et sa peur). Ce manager s'identifie à son entreprise parce qu'il ne peut manifestement pas faire autrement, et c'est pourquoi son engagement est peu efficace. LA STIMULATION AU TRAVAIL Le manager engagé mène une vie active. Il a une conviction et une foi en son métier qui peuvent même tendre à un certain sectarisme. [...]

[...] On aborde en général le travail en groupe comme une activité qui va de soi (marcher ou écrire par exemple) en oubliant toute la difficulté de cette activité. Le travail en groupe ne permet pas en soi une meilleure coopération ; il suppose des compétences spécifiques, l'emploi de méthodes précises qui s'apprennent et la conviction que, malgré tout cela, cette activité est délicate et difficile. Quand elle est utilisée correctement, elle donne des résultats spectaculaires et permet de promouvoir une coopération efficace. [...]