Organisation de la firme

Résumé du document

Cours (Licence) d'Eco-gestion traitant de l'organisation de la firme.

Extraits

[...] Cette organisation centralisée semble bien adaptée aux exigences de l'efficacité statique. La forme U tend à caractériser une organisation centrée sur la fabrication d'un seul bien ou d'une famille de biens très homogènes. En effet, dans une telle organisation, la croissance de la firme accroît les coûts de transmission de l'information et multiplie les risques d'inefficacité : il peut y avoir encombrement des réseaux de communication et hausse des délais de réaction. De façon générale, cette structure hiérarchique risque d'être confrontée à 3 problèmes : La séparation des fonctions peut être un obstacle à la mise en œuvre réussie d'un processus d'innovation. [...]

[...] Les travaux de Rumelt (1991) sont intéressants car ils reprennent, sur une période plus longue, les données utilisées par Schmalensee. Ils aboutissent à la conclusion que les effets firmes sont négligeables. Même si l'importance des caractéristiques des firmes sur les différences de rentabilité reste une question controversée, il semble légitime de s'intéresser à l'impact de la forme organisationnelle sur la performance de la firme. Pour montrer que la forme organisationnelle est un facteur explicatif des différences de rentabilité, il nous faut comparer des groupes de firmes qui ne diffèrent que par leur organisation interne. [...]

[...] En principe, les responsables fonctionnels et de produits ne peuvent avoir d'autorité hiérarchique sur les responsables des cellules de la matrice. Ils doivent au contraire fixer de manière consensuelle les objectifs et les conditions de travail et mettre l'accent sur la performance collective plutôt qu'individuelle. Lorsque ce n'est pas le cas, la structure matricielle se voit confrontée à un problème d'une double relation d'agence : chacun des responsables de cellules doit se référer à la fois à son chef de ligne produit et à son supérieur fonctionnel, chacun ayant ses propres objectifs. La cohérence organisationnelle n'est alors plus assurée. [...]

[...] Le degré de communauté fournit un lien logique entre les activités : lorsque des individus partagent un savoir-faire commun et qu'ils utilisent des ressources semblables, ils peuvent avoir intérêt à se regrouper dans une seule ère fonctionnelle même s'ils appliquent leurs compétences à différentes activités. La forme U implique donc une division du travail par fonction ce qui se traduit par la création de départements fonctionnels spécialisés. Cette spécialisation par fonction est propice à la réalisation des économies d'échelle et de diversité au sein des départements. Les profils de carrière évoluent au sein des spécialités (production, marketing . Quant aux dirigeants de chaque département, ce sont en général des spécialistes confirmés de la fonction. [...]

[...] Ces groupes sont responsables de la RD, de la production et du marketing nécessaires au lancement d'une nouvelle activité. De manière plus générale, on désigne par re-engineering la réorganisation de l'entreprise en unités plus flexibles, autonomes et réactives. Enfin, il est possible de concevoir une troisième forme organisationnelle qui relève d'une combinaison des structures hiérarchiques représentées par les formes U et M. Il s'agit de la forme matricielle que l'on rencontre le plus souvent dans les entreprises qui optent pour des divisions géographiques et par produits. [...]