Le développement d'une entreprise

Résumé du document

Le concept de développement est plus large que celui de croissance. On peut en effet considérer que la seule mesure de la croissance du chiffre d'affaires, des parts de marché, voire des bénéfices n'est pas le seul indice du développement. Les stratégies au service d'une politique de développement seront fonction des choix que font les dirigeants en matière d'accroissement de valeur.

Elles dépendront également des contraintes propres à l'entreprise, particulièrement de ses ressources disponibles, mais aussi des opportunités qui pourront survenir. Les stratégies de développement s'articulent autour de quelques grandes options qui parfois peuvent se combiner entre elles. L'entreprise doit d'abord choisir de se développer par spécialisation ou par diversification.

Cette séparation entre spécialisation et différenciation est relativement floue dans le cadre de stratégies que l'on rattache habituellement à la diversification : les stratégies d'intégration verticale. Pour une plus grande clarté, nous traiterons ces dernières comme une forme particulière de développement.

Quelle qu'en soit la forme, ce développement, quand il est assorti de croissance, sera réalisé à travers la croissance interne et/ou la croissance externe.

Extraits

[...] Les modalités de prise de contrôle. Le contrôle d'une société non cotée est relativement facile : il suffit de conclure un accord de gré à gré avec les actionnaires, selon les statuts qui fixent d'éventuelles règles d'agrément. Plus compliquée est souvent la prise de contrôle des sociétés cotées dont le capital est réparti entre plusieurs actionnaires plus ou moins dispersés et dont les intérêts peuvent être contradictoires. Les cessions ou échanges de titres peuvent intervenir entre actionnaires détenant des blocs de contrôle. [...]

[...] Bibliographie . Le guide stratégique du responsable d'entreprise par François Colle. Editeur : Maxima (Paris, 1993) . La gestion des organisations par Gary Dessler, Frederick Starke,. Editeur : Saint-Laurent (Québec, 2004) . Stratégie pour innover par Michel Robert et Marcel Devaux. [...]

[...] Elle accepte de se situer dans un nouvel environnement concurrentiel. Comme pour la spécialisation, le choix de la diversification dépend de la position stratégique initiale, elle pourra suivre plusieurs axes et prendre des formes très variées. La position stratégique initiale La diversification interviendra donc en phase d'érosion constatée ou prévisible, de la "profitabilité" marginale du capital investi dans un domaine, soit que l'attrait du domaine ait décru, malgré la position favorable de la firme, soit que la firme n'ait pas réussi à y créer ou maintenir des atouts concurrentiels suffisants. [...]

[...] La grappe est formée d'un ensemble d'axes de valorisation, partant de la technologie pour aboutir à des produits sur des marchés". (GEST, cité par DUSSAUGE et RAMANTASOA, Technologie et stratégie d'entreprise, cf. biblio.) Les firmes qui se développent selon ce schéma, dont on trouvera des représentations figurées plus loin, disposent d'un potentiel technologique qu'elles puisent dans des technologies génériques. Ce potentiel peut être valorisé au sein d'activités consommatrices, sous forme d'applications grand public ou industrielles. Les technologies génériques sont définies par leur capacité à être utilisées dans des domaines très variés. [...]

[...] L'élargissement du marché sera le plus souvent d'ordre géographique. Intervient ici la problématique de l'internationalisation qui est un des phénomènes les plus marquants du développement des firmes L'analyse stratégique doit, dans ce mouvement d'élargissement géographique, prendre en compte le rapport entre les coûts partagés et les coûts spécifiques liés aux nouveaux marchés. L'élargissement de gamme que l'on nomme parfois approfondissement reste du domaine de la spécialisation tant que les produits sont ceux du métier d'origine. Parfois la limite entre élargissement de gamme et diversification est difficile à tracer. [...]