Comment réduire la dépendance d'une entreprise vis-à-vis de ses plus gros clients ?

Résumé du document

Société X, fabricant français spécialisé dans les mesures et détections de Niveau, Pression et Température, et dans la réalisation de prototypes, exerce son activité depuis plus de 60 ans.

Extraits

[...] Produits substituables Il n'y a pas de produits substituables pour cette entreprise puisqu'elle fabrique des produits spécifiques et à l'unité. Les clients ne peuvent donc pas faire appel à des produits substituables Concurrences La concurrence au niveau local est très faible, nous recensons que 2 concurrents dans la région. Au niveau national, il y a un concurrent direct assez important qui est Y. Au niveau international, il y a de nombreux concurrents notamment dans les pays comme la Suisse, l'Allemagne et l'Italie. [...]

[...] Légales - Avantage de l'UE sur les droits de douane primauté des lois intra communautaires sur les lois nationales. - Normes ISO assurant une qualité certifiée des produits B. Analyse du marché Clients L'entreprise travaille avec deux types de clients. Il y a les clients principaux qui sont au nombre de 5 et qui représentent environ 80% de leur chiffre d'affaires et les clients occasionnels qui sont très nombreux (environs 2 000) qui eux représentent le reste du chiffre d'affaires, c'est-à-dire 20%. [...]

[...] En effet, l'entreprise souhaite réduire sa dépendance vis-à-vis de ses principaux clients. Dans ce contexte stratégique, il est intéressant de se demander dans quelle mesure la société X a-t-elle la capacité de réduire sa dépendance vis-à-vis de ses principaux clients ? 2 I. Diagnostique externe A. Analyse de l'environnement Politiques - Union européenne avantage de l'euro-communauté (plus de barrière de douane, libre circulation des Hommes et des marchandises, monnaie d'échange commune). - Traités européens Economiques - Volatilité des prix des matières premières et du cours du pétrole. [...]

[...] La production des instruments de mesure serait conservée en interne dans leur entrepôt existant, et les pièces seraient acheminées par voie terrestre avec leur partenaire d'expédition. Pour la pénétration du marché, l'entreprise souhaite proposer une interface de leur site internet en Anglais, de même pour leur catalogue de produits. D. Bilan fonctionnel 1. Fonction Ressources Humaines Forces - Gestion du niveau de formation des ouvriers Politique de participation (Abondement patronal et 20% du Capital détenu par les Salariés) Conditions de travail (forte fidélisation et faible turnover) Rémunération des ouvriers au-dessus de la moyenne du secteur Faiblesses - Ne dispose pas de fonction de support en Ressources Humaines (freins à certaines prises de décisions salariales comme l'embauche de nouveaux ouvriers par exemple) - Mauvaise gestion des emplois (possible perte d'effet d'expérience dans le domaine de la manométrie) Fonction commerciale Forces - Un directeur commercial spécialement assigné pour l'expansion commerciale d'X. [...]

[...] Le principal mécanisme de coordination est la standardisation des qualifications. La coordination du travail est assurée par l'acquisition pour les employés d'habiletés, possédant des connaissances spécifiques, généralement acquises avant qu'ils ne commencent le travail. D'où l'importance de la formation des ouvriers spécialisés aux produits du catalogue. La partie clé de l'organisation est donc logiquement le centre opérationnel, l'importance des ouvriers qualifiés et spécialisés qui sont le cœur de la société ils effectuent des tâches répétitives mais complexes, nécessitant une adaptation face aux produits souvent longue en terme d'apprentissage. [...]