Coûts et management stratégique

Résumé du document

Dans un contexte caractérisé par une turbulence croissante et une intensification constante de la concurrence, la capacité pour une entreprise de créer de la valeur pour le client apparaît comme un avantage concurrentiel durable.
La valeur est ce que le client est prêt à payer et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à la concurrence pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus élevé.
La stratégie prend forme dans la détermination de créer de la valeur pour les clients.
Le concept de chaîne de valeur chez M.Porter :
L'objectif de la chaîne de valeur est de décomposer la firme en activités pertinentes au sens de la stratégie dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de la différenciation. Il s'agit de décomposer en activités les grandes fonctions de l'entreprise pour arriver à deux grandes catégories d'activités : les activités principales et les activités de soutien, nécessaires aux activités principales.
Grâce à cette analyse, il va être possible d'identifier les activités qui sont à l'origine d'un avantage concurrentiel durable pour l'entreprise.
La chaîne de valeur s'intègre dans un système de valeur composé des chaînes des autres acteurs de la vie de l'entreprise (fournisseurs, distributeurs, clients…). C'est en étudiant les liaisons verticales entre sa propre chaîne de valeur et celle de ses clients, que l'entreprise pourra se concentrer sur la création de valeur pour ce dernier.

Extraits

[...] - La stratégie prend forme dans la détermination de créer de la valeur pour les clients. II Le concept de chaîne de valeur chez M.Porter - L'objectif de la chaîne de valeur est de décomposer la firme en activités pertinentes au sens de la stratégie dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de la différenciation. Il s'agit de décomposer en activités les grandes fonctions de l'entreprise pour arriver à deux grandes catégories d'activités : les activités principales et les activités de soutien, nécessaires aux activités principales. [...]

[...] - Aujourd'hui le principe de base du modèle ABC est d'utiliser l'activité comme interface entre la ressource et le produit. - L'activité n'a pas comme unique fonction de remplacer un quelconque tableau de répartition des charges. C'est une logique différente qui s'inscrit : - autour d'un critère de causalité, l'activité. Dans cette démarche, l'activité est la cause du coût. C'est ce qui permet de parler, à propos de la méthode ABC, de coût stratégique. Le coût d'activité est un des aspects de la valeur ajoutée correspondant à sa répartition. [...]

[...] Chaque activité concourt à la création de valeur et peut créer un avantage ou un désavantage par rapport à la concurrence. - avec un objectif : la description transversale de l'organisation . Les activités peuvent éclairer le fonctionnement, vertical et hiérarchique, mais également le fonctionnement transversal, celui des processus. Le processus est tout à la fois un enchaînement d'activités à l'intérieur d'une même fonction et une somme d'activités transfonctionnelles. La structuration des processus est un indicateur de la finalité de l'entreprise. [...]

[...] - Finalement La comptabilité analytique traditionnelle confond ainsi valeur et coût, et suppose que toute dépense génère une valeur au moins égale à son coût. Lorsque l'offre est pléthorique, la valeur n'est jamais gagnée d'avance et le marché n'a aucune raison de la valider automatiquement. La valeur et le coût doivent être dissociés. L'acte d'achat du client est dépendant de la valeur qu'il attribue au produit offert par l'entreprise. Il en résulte que: Le coût n'a d'intérêt que relié aux facteurs porteurs de cette valeur. [...]

[...] On pourra ainsi mieux appréhender si les profits récoltés lors de la phase de production et de vente couvriront réellement l'ensemble des charges engendrées par la création, l'exploitation et l'abandon du produit. Il apparaît donc pertinent de considérer les coûts sur l'ensemble du cycle de vie des produits - Principes de base de la méthode : il ne faut pas considérer le coût comme une résultante des différents choix effectués et que l'on constate à la fin, mais bien plutôt commun objectif à atteindre, établi à partir des contraintes de prix de vente imposé par le marché et de rentabilité attendue des produits de l'entreprise, qui aide à structurer les choix de conception et qui pousse à imaginer des solutions innovantes pour satisfaire les clients futurs et l'objectif de coût cible : Coût cible = Prix de vente profit cible Ce coût cible va généralement s'écarter du coût estimé et il va donc falloir au cours du processus de conception travailler à réduire la différence coût estimé coût cible, en imaginant des solutions innovantes permettant d'aboutir à la réalisation d'un produit satisfaisant pour le client en termes de fonctionnalités, qualité, fiabilité. [...]