Cours de Management sur la théorie des organisations

Djvgb2 1.

Commandez une rédaction : Cours en Management & organisation sur mesure

Devis en ligne gratuit

Cours Format .doc

Cours de Management sur la théorie des organisations

Télécharger

Lire un extrait

Lecture
Résumé
Sommaire
Extraits

Résumé du document

Avec l'émergence des grandes entreprises à la fin du XIXème siècle, vont voir le jour les premiers efforts de rationalisation de l'organisation de la production. La gestion de ces ensembles devenait à la fois plus complexe et nécessitait une meilleure organisation non seulement du travail mais aussi de l'entreprise elle-même. Les grandes théories des organisations soulignent le climat accordé aujourd'hui tantôt aux acteurs tantôt à l'environnement de l'entreprise pour expliquer les logiques de son organisation.

Frédérick Winslaw TAYLOR (1856-1915) est le premier à présenter une théorie moderne de l'organisation et non par simplement de l'organisation du travail. Elle est centrée sur l'atelier et le processus physique de production et s'explique notamment par son parcours personnel d'ouvriers devenus ingénieurs en chef.
Le point de départ en est la gestion inefficace des ateliers qui prédomine alors et qu'il a pu observer directement. Taylor propose de la remplacer par un système dont l'OST n'est qu'un composant consacré par le principe de la division du travail.

L'OST consiste à étudier, à enregistrer et à classer les connaissances rationnelles et empiriques (= fondées sur l'expérience) des ouvriers. Puis à les systématiser et les enrichir des connaissances théoriques des ingénieurs et enfin à extraire les méthodes les plus efficaces d'exécution du travail (« The one best way ») (...)

Sommaire

Introduction

Section 1. Les théories traditionnelles des organisations

I) L'organisation scientifique du travail

II) L'importance de la fonction administrative : Henry FAYOL (1841-1925)

III) Le modèle bureaucratique : Max WEBER (1864-1920)

IV) Comportements et relations humaines

A. L'école des relations humaines
1. Les travaux Elton MAYO (1927-1932)
2. Les travaux de Kurt LEWIN (1939)
3. Remsis LIKERT (1904-1981)

B. Le comportement organisationnel

C. Les théories de la contingence structurelle
1. L'âge et la taille
2. Le système technique (Joan WOODWARD : 1916-1971, travaux : années 50)
3. L'environnement
4. L'environnement culturel national

D. La théorie des systèmes
1. Les grands types de structures selon Mintzberg (1982)
2. Les 5 modes de coordinations
3. Les relations entre structure et efficacité

Section 2. Les approches théoriques nouvelles de l'organisation

I) La théorie de la décision dans l'organisation

A. Le concept de rationalité : des approches divergentes
1. L'approche classique
2. L'approche d'Heiber SIMON (1916-2001)

B. Les facteurs contraignant la rationalité économique des dirigeants
1. Les rationalités dans l'entreprise perçues comme un système socio-politique
2. Rationalités et nouvelles approches de l'entreprise

C. Cas pratique : la ou les rationalités du décideur

D. La notion de décision
1. La décision et ses fonctions
2. Les caractéristiques décisionnelles

E. Les différents niveaux de décisions
1. Décision risquée ou non
2. Décision programmable ou non
3. Décision stratégique, tactique ou opérationnelle : H. Igor ANSOFF

II) L'organisation considérée comme une « poubelle » : Richard CYER et James MARCH

III) L'analyse stratégique : CROZIER

IV) La construction sociale de la réalité

V) La théorie de la dépendance sur les ressources : Jeffrey SHEFFER et Gérard SALANCICK

VI) La théorie de l'écologie et populations d'organisation : Mickael T. HANNAN, John FREEMAN et Haward ALORICH

VII) Le néo-institutionnalisme

VIII) Point commun entre ces travaux récents

Section 3. Typologie des structures formelles

I) Structure et répartition des tâches

A. Les structures de base
1. La structure fonctionnelle
2. La structure divisionnelle ou par produits
3. La structure géographique
4. La structure multidimensionnelle
5. La structure matricielle par projet ou par processus

B. Les nouveaux partages d'activité
1. L'organisation en réseau (ne pas confondre avec la firme réseau même s'il y a des points communs)
2. Le reengineering (reconception des processus)
3. L'organisation horizontale

II) Structures et exercice du pouvoir

A. La hiérarchie linéaire
B. La hiérarchie fonctionnelle (TAYLOR)
C. La structure « Staff and line »
D. Autorité formelle et informelle dans une structure complexe
E. Remarque sur les structures

Section 4. Le problème de la décentralisation (du pouvoir de décision)

I) Le principe de la décentralisation

II) Les risques de la décentralisation

III) Ce qui doit rester centralisé

IV) Les méthodes de décentralisation

A. La gestion par exception
B. La méthode budgétaire
C. La DPO (direction par objectifs) et le DPPO (direction participative par objectifs)
D. Les centres de profit et les prix de cession internes

Section 5. Information et communication

I) Les circuits d'information et de communication

A. Liaison des communications avec la structure d'organisation
1. Les communications hiérarchiques
2. Les communications fonctionnelles

B. Le degré d'institutionnalisation des communications

C. Les destinataires de la communication

II) De l'information à la communication

Accédez gratuitement au plan de ce document en vous connectant.

Extraits

[...] Lorsque les rumeurs sont nombreuses, elles relèvent une pathologie du système d'information. En outre, étant incontrôlables, vraies ou fausses, elles peuvent devenir dangereuses pour l'entreprise (détérioration du climat social, inquiétude du personnel). III. Les destinataires de la communication 1. Les communications interpersonnelles ne concernent que des individus 2. Les communications de masse permettent à la direction de communiquer directement avec l'ensemble du personnel : journal d'entreprise pour les informations descendantes ; questionnaires, sondages, boite à suggestion pour les informations ascendantes Les communications institutionnelles transitent par les organes de représentation du personnel DS et les RP au CE) qui assurent la liaison entre la direction et le personnel. [...]

[...] Lorsque ces conditions sont très variables, l'organisation ne peut plus standardiser et ne doit surtout pas le faire, elle doit devenir flexible soit au moyen de la supervision directe soit au moyen de l'ajustement mutuel pour assurer sa coordination. Cela conduit à une organisation plus organique. b. Plus l'environnement est complexe, plus la structure est décentralisée (décentralisation du pouvoir). c. Plus l'organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à ce scinder en unité organique sur la base de ses marchés (c'est-à-dire en division par produits) : la diversification amène la divisionnalisation. d. [...]

[...] Pour WEICK, la substance de l'organisation est faite de comportements inter- reliés assemblées en processus sociaux qui deviennent intelligibles aux acteurs concernés car inscrits dans des séquences qui génèreront des résultats raisonnables à partir de perceptions, d'un environnement susceptible de multiples interprétations. Les processus organisationnels peuvent être détruits en termes de variables interdépendantes constituant des anneaux de causalité stabilisateurs ou amplificateurs de déviations. Dans cette logique, si l'on veut agir sur le système, il faut agir sur les relations. Les situations auxquelles les participants font face dans l'acte d'organiser sont toujours équivoques et trop complexes pour être perçus et l'environnement peut faire l'objet de plusieurs interprétations. [...]

[...] C'est la base de la théorie de la contingence. MINTZBERG distingue 4 principaux facteurs de contingence : - L'âge et la taille de l'organisation - Son système technique - l'environnement de marché dans lequel elle est placée - l'environnement culturel national dont elle est imprégné 1. L'âge et la taille a. L'âge L'âge d'une organisation se traduit essentiellement par une plus ou moins grande expérience de son ou ses activités : Structure élaborée et stable, standardisation des taches bureaucrates industrielles Traditions, habitudes acquises renforcées par une forte culture dans beaucoup de PME. [...]

[...] Les politiques utilisent souvent une rationalité en objectif (par exemple se faire élire ou se faire réélire ou de justifier la baisse des crédits de tel ministère) illégitime aux yeux de certains citoyens dont les croyances et valeurs ne sont pas prises en compte (les citoyens utilisent plutôt la rationalité cognitiviste). Dans d'autres cas avec des arrière- pensées électoralistes, les politiques cherchent des compromis (rationalité procédurale ou de consensus) qui ne satisfont personne et deviennent illégitime aux yeux de certains citoyens qui jugent leur mesure démagogique, partisane et/ou peu efficace. (par exemple : baisse des impôts directs payés en faite par les plus riches). IV. La notion de décision 1. La décision et ses fonctions a. [...]

doc