Ainsi des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les organisations à différents niveaux hiérarchiques (la secrétaire peut décider de commander des fournitures, le directeur des ressources humaines peut décider de recruter du personnel...) et dans différents domaines (commercial, administratif, financier...).
Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l'organisation. La pertinence de la décision sera donc limitée par la quantité d'information disponible, mais également par les nécessaires compromis entre les différents acteur (...)
Sommaire
I) La direction de l'organisation
A. La décision B. Les activités et rôles de l'équipe dirigeante
II) La diversité des dirigeants
A. Droit de propriété et statut du dirigeant B. La diversité des rôles du dirigeant
III) La diversité des styles de direction
A. L'autorité B. Les différents styles de direction
IV) Les limites du pouvoir managérial
A. L'organisation : un système ouvert sur l'environnement B. Les contre-pouvoirs internes C. Les contre-pouvoirs externes
V) La stratégie de l'organisation
A. Les missions de l'organisation B. Une stratégie permettant de réaliser les missions de l'organisation
VI) Processus stratégique des organisations
A. La notion de démarche stratégique B. L'analyse de ce que l'entreprise « veut faire » C. L'analyse de ce que l'entreprise « sait faire » D. La définition des moyens à mettre en oeuvre
VII) Le diagnostic stratégique interne des organisations
A. Cerner les compétences B. Le diagnostic des ressources humaines C. Le diagnostic des ressources financières D. Le diagnostic des ressources matérielles et immatérielles
VIII) Le diagnostic stratégique externe des organisations
A. L'importance du diagnostic stratégique externe B. Faire face aux menaces de l'environnement C. Saisir les opportunités de l'environnement
IX) L'avantage concurrentiel de l'entreprise
A. La fragilité d'un avantage concurrentiel B. L'origine de l'avantage concurrentiel C. La sauvegarde de l'avantage concurrentiel
X) Le choix entre une stratégie de spécialisation ou de diversification
A. Une stratégie de spécialisation B. Une stratégie de diversification
XI) Le choix entre une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation
A. La stratégie de domination par les coûts B. La stratégie de différenciation
XII) Le choix entre une stratégie d'externalisation ou d'intégration
A. La stratégie d'externalisation B. La stratégie d'intégration
XIII) Finalités et missions des organisations publique
A. La diversité des missions des organisations publiques B. Les décideurs au sein des organisations publiques C. La mise en oeuvre des missions dans les organisations publiques
XIV) Finalités et missions des associations
A. La diversité des missions B. La mise en oeuvre des missions au sein d'une association
Conclusion
I) La direction de l'organisation
A. La décision B. Les activités et rôles de l'équipe dirigeante
II) La diversité des dirigeants
A. Droit de propriété et statut du dirigeant B. La diversité des rôles du dirigeant
III) La diversité des styles de direction
A. L'autorité B. Les différents styles de direction
IV) Les limites du pouvoir managérial
A. L'organisation : un système ouvert sur l'environnement B. Les contre-pouvoirs internes C. Les contre-pouvoirs externes
V) La stratégie de l'organisation
A. Les missions de l'organisation B. Une stratégie permettant de réaliser les missions de l'organisation
VI) Processus stratégique des organisations
A. La notion de démarche stratégique B. L'analyse de ce que l'entreprise « veut faire » C. L'analyse de ce que l'entreprise « sait faire » D. La définition des moyens à mettre en oeuvre
VII) Le diagnostic stratégique interne des organisations
A. Cerner les compétences B. Le diagnostic des ressources humaines C. Le diagnostic des ressources financières D. Le diagnostic des ressources matérielles et immatérielles
VIII) Le diagnostic stratégique externe des organisations
A. L'importance du diagnostic stratégique externe B. Faire face aux menaces de l'environnement C. Saisir les opportunités de l'environnement
IX) L'avantage concurrentiel de l'entreprise
A. La fragilité d'un avantage concurrentiel B. L'origine de l'avantage concurrentiel C. La sauvegarde de l'avantage concurrentiel
X) Le choix entre une stratégie de spécialisation ou de diversification
A. Une stratégie de spécialisation B. Une stratégie de diversification
XI) Le choix entre une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation
A. La stratégie de domination par les coûts B. La stratégie de différenciation
XII) Le choix entre une stratégie d'externalisation ou d'intégration
A. La stratégie d'externalisation B. La stratégie d'intégration
XIII) Finalités et missions des organisations publique
A. La diversité des missions des organisations publiques B. Les décideurs au sein des organisations publiques C. La mise en oeuvre des missions dans les organisations publiques
XIV) Finalités et missions des associations
A. La diversité des missions B. La mise en oeuvre des missions au sein d'une association
Conclusion
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Extraits
[...] Si l'entreprise se trouve dans une position concurrentielle difficile, elle peut rechercher à : abandonner les activités où elle n'est pas en position dominante pour se recentrer sur son métier de base qu'elle maîtrise mieux ; rechercher un segment de marché qui sera une niche sur laquelle elle sera en position de leader. B. Comment mener une stratégie de spécialisation ? 1. Se spécialiser à partir d'un produit phare Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur, elle peut chercher à centrer toute son activité sur sa commercialisation. [...]
[...] En règle générale, les dirigeants sont élus par les adhérents devant lesquels ils sont responsables comme devant la loi. Certaines associations, telles que les associations d'utilité publique ou agrées, doivent cependant adopter des statuts conformes aux critères de l'administration et fonctionner selon des règles définies. Le plus souvent, les statuts répartissent les pouvoirs entre le bureau, le conseil d'administration et l'assemblée générale, pour assurer la mise en œuvre des missions de l'association : le bureau : il n'a que peu de pouvoir. [...]
[...] Elle coûte plus cher du fait de l'ancienneté du personnel et demande des investissements en formation plus fréquents. C. La flexibilité des ressources humaines Un personnel flexible est capable de s'adapter aux variations quantitatives et qualitatives dans l'organisation au niveau du temps de travail, des rémunérations et de la mobilité. Il est plus polyvalent plus et apte à être formé pour faire face à des changements de technologies, de produit et de méthodes de travail. Le personnel étant une ressource essentielle, l'évaluation de ses forces et de ses faiblesses est une étape indispensable au diagnostic stratégique Le diagnostic des ressources financières Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner l'importance des ressources financières, mais aussi de la solvabilité, de la rentabilité et de l'autonomie de l'organisation. [...]
[...] Le lien entre la mission, la stratégie et les objectifs Le lien entre la mission, la stratégie et les objectifs de l'organisation peut être schématisé comme suit : Mission ou finalité de l'organisation (réaliser un profit, satisfaire ses usagers, développer une politique culturelle ) ( Définition d'une stratégie (coordonner les actions à mener pour réaliser la mission) ( Fixation des objectifs (permettre à chaque membre du personnel de travailler de concert pour réaliser la mission et fixer : des objectifs stratégiques à long terme ; des objectifs tactiques à moyen terme ; des objectifs opérationnels à court terme) C. L'intérêt de la stratégie 1. Une stratégie pour coordonner les objectifs de l'organisation Les organisations ont des missions qu'elles s'efforcent d'atteindre en se fixant des objectifs. La mise en place d'une stratégie d'ensemble va leur permettre de coordonner ces objectifs de façon à ce que leur action soit cohérente et efficace. [...]
[...] En réduisant son coût de revient unitaire l'entreprise augmente sa rentabilité et donc ses chances de succès. Elle sera ainsi en meilleure position pour se confronter à ses concurrents et les dominer grâce à ses coûts plus faibles. L'entreprise est plus qu'une juxtaposition de ressources. Elle est un ensemble cohérent où les différents potentiels sont interdépendants et doivent se combiner, se compléter. Aussi, les économies d'échelle se font souvent grâce à des synergies obtenues quand la complémentarité ou la coopération entre plusieurs ressources permet une plus grande efficacité. [...]
