Les conséquences de changements socio-organisationnels sur le comportement des salariés

Résumé du document

Qu'il soit attendu ou inopiné, désiré ou subi, le changement rencontre toujours des formes diverses de résistances. Mesurer ce changement, ses effets sur l'organisation et sur les salariés permettent de diagnostiquer sa nature et de distinguer les changements réels des simples mises au point et des actions de communication des dirigeants. Ces derniers leviers de communication ne sont pas de véritables changements et ne remettent pas en cause les principes culturels et organisationnels de l'entreprise.

La résistance au changement est un phénomène logique que le manager doit identifier pour en suite le traiter. Raymond Vaillancourt nous aide à mieux distinguer les différentes formes de changement dans son livre « Le temps de l'incertitude : du changement personnel au changement organisationnel » Édition Université du Québec 1997-2003. On peut dissocier trois formes distinctes de changement : la résistance d'intérêt ou politique, la résistance de naïveté ou conceptuelle, et la résistance d'incapacité ou affective.

Pour comprendre les comportements des salariés, il ne faut pas se cantonner au simple fait qu'il y ait un changement socio-organisationnel, il faut aussi observer le comportement du manager. En effet, selon Meddeb (1996), plusieurs études montrent que les salariés adoptent des comportements défensifs contre un pouvoir managérial excessif.

D'ailleurs, les salariés hésitent à s'impliquer devant la mise en place d'un changement dans l'organisation qui mettrait en jeu leur sécurité d'emploi et leurs intérêts comme nous l'avons vu précédemment avec les différentes formes de résistances. Par conséquent, le comportement des salariés face à un changement n'est jamais une certitude.

Extraits

[...] Mesurer ce changement, ses effets sur l'organisation et sur les salariés permet de diagnostiquer sa nature et de distinguer les changements réels des simples mises au point et des actions de communication des dirigeants. Ces derniers leviers de communication ne sont pas de véritables changements et ne remettent pas en cause les principes culturels et organisationnels de l'entreprise. La résistance au changement est un phénomène logique que le manager doit identifier pour en suite le traiter. Raymond Vaillancourt nous aide à mieux distinguer les différentes formes de changement dans son livre Le temps de l'incertitude : du changement personnel au changement organisationnel Édition Université du Québec 1997- 2003. [...]

[...] L'environnement se modifie, et des dysfonctionnements dans l'organisation révèlent la nécessité de modifier sa conception. Les acteurs craignent alors ce changement qui vient bousculer leur tranquillité et l'ambiance sécurisante. Ils considèrent leur situation comme acquise et tout changement qui viendrait la remettre en cause représenterait un danger supérieur au profit escompté, d'autant plus que les bienfaits de ce changement ne sont pas démontrés avec certitude. Ce type de réaction révèle un comportement plutôt passif, qui s'en remet à l'autorité supérieure du fait de la confiance qu'elle nous inspire : le pouvoir est sécurisant. [...]

[...] Pour Laurent Pascail, enseignant-chercheur à l'École des Mines de Nantes dans la fiche Autonomie et changement le changement se fait dans les jeux d'acteurs cette manière de conduire le changement considère que les organigrammes, les procédures, les TIC ne sont qu'un aspect des organisations parmi d'autres Le changement est une prise de risque, un pari sur l'autonomie, l'intelligence et l'adaptabilité L'autonomie des acteurs du terrain permet la souplesse, l'adaptabilité, la réactivité et la simplification du système d'information Pour Laurent Pascail, l'autonomie est une dimension clef du changement. Donner plus d'autonomie aux acteurs aura un effet plus grand qu'un changement de technologie, de technique ou d'équipe de travail. Le concept d'autonomie Face aux changements organisationnels dans les organisations, le comportement des acteurs sociaux doit s'adapter et évoluer. L'autonomie est un des axes de progression estompé. [...]

[...] Ces changements ont donc des conséquences socio-organisationnelles : le comportement des acteurs au travail tend vers l'individualisme (exemple : politiques de rémunération par les stocks options). Les comportements sont motivés par de nouvelles exigences : des exigences de singularité et la notion de double réussite, c'est-à-dire par le travail et sur le plan familial. Il faut aujourd'hui développer la coopération tout en conservant l'individualisme au travail. Il y a aussi une contrainte d'apprentissage permanent pour s'adapter aux changements. De ces contraintes apparaît une approche : l'approche par les compétences (évoquée par Brunet Lecomte Site de l'École des Mines de Nantes) : La compétence est la capacité à résoudre un problème dans une situation donnée par rapport à un but». [...]

[...] Il devra mener à bien cette action déstabilisante pour le pouvoir en place pour ensuite recréer un équilibre plus propice à la réussite de l'organisation. La résistance de naïveté ou conceptuelle Une autre forme de résistance peut se révéler face à un changement socio- organisationnel : c'est la résistance conceptuelle. Elle se base sur la peur de l'inconnu, la crainte du changement. Dans cette situation, l'organisation s'est plongée dans une routine, les acteurs sont de moins en moins disposés à s'adapter à un quelconque changement. [...]