Le changement, une affaire de comportements ?

Résumé du document

Le changement a été trop souvent subi par les utilisateurs finaux des nouveaux outils issus des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC).
La plupart des projets de mise en place de systèmes d'information toujours plus performants pour les organisations mettent en exergue une conduite du changement volontariste pour mieux canaliser les réticences individuelles et collectives, cela se traduit entre autres par une stratégie de formation participative misant sur l'investissement d'acteurs-clés pour faire accepter le changement et permettre aux futurs utilisateurs de s'acclimater aux solutions nouvelles.
Ces méthodes d'accompagnement participatif se retrouvent à la fois sur des projets de modernisation des Systèmes d'Information ou de réorganisation structurelle.
Bien souvent la stratégie d'accompagnement se limite au recrutement de ressources humaines internes bien choisies pour endosser le rôle parfois délicat de promotion de la nouveauté auprès de collègues peu enthousiastes à l'idée de changer d'outils ou de méthodes de travail.
Ainsi derrière la mécanique bien rôdée des diverses méthodologies de la conduite du changement développée par les grands cabinets de conseils, nous allons démontrer qu'il existe encore des solutions d'accompagnement du changement qui devraient être vouées à l'échec quant elles reposent essentiellement sur des actions de communication et de formation mais qui fonctionnement car elles font l'objet d'une adoption progressive reposant en définitive toujours sur les mêmes composantes de facteurs humains à savoir l'anticipation, la sponsorisation et l'adaptation en un mot la mobilisation des hommes.
Cette note d'approfondissement va donc présenter :
• Dans une première partie, les méthodologies de la conduite du changement habituellement rencontrées pour la mise en place des nouveaux outils de systèmes d'information ou de modernisation structurelle en insistant sur les facteurs de risques et d'échecs.
• Dans une seconde partie, nous présenterons les stratégies de conduite du changement menées sur deux projets visant à l'introduction de nouveaux outils et méthodes de travail :
o L'un au sein d'une centrale nucléaire pour l'optimisation d'un des processus d'achats tertiaires non stratégiques en introduisant une solution d'approvisionnement en ligne.
o L'autre dans le cadre d'une modernisation organisationnelle d'un établissement parapublic chargé de la gestion des fonds versés dans le cadre des procédures collectives.

• La dernière partie sera consacrée à la critique constructive de ces deux approches de conduite du changement menées sur des projets de nature différente pour démontrer que les mécanismes utilisés reposent en définitive sur le même levier pour garantir l'acceptation finale des changements : la mobilisation des hommes à travers les facteurs moteurs (l'anticipation, la sponsorisation et l'adaptation) mis en valeur lors des périodes incontournables de formation.

Extraits

[...] L'intentionnalité précise le contexte du changement selon qu'il est plus ou moins subi par les individus (Imposé/Volontaire). Le rythme précise le temps imparti pour parvenir à l'état final, c'est à dire la manière qui peut être mise en œuvre pour réussir le changement (Brutal/Progressif) En croisant ces deux axes types de changements peuvent être identifiés selon la matrice ci-dessous avec des caractéristiques qui leur sont propres comme le contexte du changement (technique, organisationnel, humain, culturel) et le délai imparti. Au regard de ces 4 types de changements peuvent être mises en œuvre 4 stratégies de conduite du changement : Au changement ADAPTATIF (volontaire et brutal) correspondant le plus souvent un délai de mise en œuvre à court voire à moyen terme devra être adopté une stratégie d'Education/communication privilégiant les relations rapprochées avec les utilisateurs au moyen d'une campagne promotionnelle convaincante et soutenue. [...]

[...] La parade consista à laisser faire de manière que se constitue naturellement un réseau d'entraide des plus débrouillards vers les plus désorientés il s'agit là d'un des préceptes de l'organisation dite apprenante : dans son livre fondateur intitulé La Cinquième discipline, Peter Senge, spécialiste de l'approche systémique et référence mondiale en matière d'organisations apprenantes, décrit ces dernières comme "celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu'ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble". Conclusion La conduite du changement est une démarche riche d'enseignements sur les facteurs humains car sa problématique consiste à permettre à un ensemble d'acteurs aux intérêts divergents voire opposés d'accepter l'arrivée de nouveautés dans leur sphère privée de travail afin que l'organisation globale puisse s'adapter à des contraintes internes ou externes. L'attitude naturelle des individus est de repousser aussi longtemps que possible ces changements de sorte qu'il n'ait pas d'efforts à fournir. [...]

[...] D'après les résultats d'une enquête menée par le Journal du Management du 28 avril au 11 mai 2004 auprès de 283 lecteurs, les principaux risques et facteurs d'échecs pour mener à bien une conduite du changement sont : le faible soutien de l'équipe dirigeante ( des suffrages) cela se traduit par la nécessité impérative d'avoir un sponsor hiérarchiquement reconnu et légitime pour le projet qui sera capable de communiquer et convaincre sur les enjeux du changement pour emporter l'adhésion de ses collaborateurs. Si la tête n'y croit pas, la base ne suivra pas, autrement dit, on balaie toujours un escalier en commençant par le haut. le manque de vision dans le projet, l'opacité des objectifs à atteindre (63,8 ce qui se traduit à limiter les plans d'accompagnement à des actions de formation. [...]

[...] Cela permet d'avoir une idée précise de l'ampleur des mesures d'accompagnement à mettre en œuvre pour combler le déficit de satisfaction face à la nouveauté. Cette double analyse doit permettre de mesurer la complexité humaine et technique du processus de changement par une évaluation socio-dynamique et par une évaluation quantitative et qualitative des impacts selon plusieurs critères. La cartographie des acteurs Sur un projet, il est primordial de repérer les forces en présence et plus exactement de segmenter les acteurs concernés par le changement en fonction de leur rôle dans le projet. [...]

[...] A travers les deux exemples de stratégies d'accompagnement présentés, nous avons vu que les périodes de formation sont l'élément incontournable. Nous voyons bien que ce sont là des problèmes d'ordre sociologique qui doivent être abordés avant d'adapter une méthodologie rigoureuse et cartésienne calquée la gestion de projet classique. Pourtant la conduite du changement requiert de la méthode ou tout au moins un panaché de méthodes qui ne laisse rien au hasard et surtout pas ces 5 principes de bases : 1. [...]