Caractéristiques et portée du modèle des ressources et des compétences pour la gestion des entreprises

Résumé du document

L'analyse stratégique s'affirme, depuis le début de la décennie 90, comme une discipline à part entière et au développement rigoureux. D'un côté, les cabinets de conseil en stratégie trouvent une audience plus forte car le caractère de leurs résultats apparaît immédiatement opérationnel. D'un autre côté, l'emprunt permanent de l'analyse stratégique à des domaines aussi variés que la théorie des coûts de transaction, la théorie de l'agence ou les modèles de la décision ne la sauve pas des risques de dilution, de perte de sens, voire du risque de ne pas pouvoir atteindre une cohérence logique suffisante. Néanmoins, sa crédibilité s'est accrue et le conseil s'appuie sur des observations et des déductions plus systématiques.
L'émergence d'un courant de recherche consacré aux ressources a joué le rôle de catalyseur. L'approche basée sur les ressources propose une conception de la firme en rupture avec les approches économiques et stratégiques traditionnelles. Les notions de ressources et de compétences renvoient l'analyse, le manager à ce que l'entreprise sait le mieux faire, et à ce qu'elle peut trouver sur le marché. Le rôle déterminant de la dimension interne de l'entreprise nécessite une définition de ce qui est à la base de sa performance : ses ressources et ses compétences. Barney a proposé la définition suivante : les ressources de la firme sont tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs, contrôlés par la firme qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies susceptibles d'accroître son efficacité et son efficience.
Dans quelle mesure les causes internes de l'avantage concurrentiel conduisent elles à marginaliser la sanction de cet avantage par le marché ? Quelles sont les caractéristiques des actifs stratégiques ? Quels sont les liens entre actifs stratégiques et stratégies compétitives ? Comment la gestion des opérations et l'organisation de l'entreprise est-elle modifiée?.
Le management stratégique basé sur les ressources et les compétences permet de mieux comprendre la dynamique concurrentielle qui repose sur une intégration des approches internes et externes (problématique).
Si le modèle des ressources et des compétences est le fondement de l'analyse stratégique moderne, il permet de renouveler la prise de décision stratégique et les politiques fonctionnelles et structurelles (plan).

Extraits

[...] Pour faire face aux forces du champ concurrentiel et maintenir un avantage concurrentiel, l'entreprise doit développer deux grands axes stratégiques qui restent la base de la prise de décision classique : la domination par les coûts, la différenciation. Sa réflexion est complétée par l'analyse de la valeur. Il définit le concept de chaîne de valeur qui est selon lui le fondement de la gestion stratégique. Pour être compétitive dans un secteur donné, l'entreprise doit faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel qu'elle possède ainsi que de ceux que possèdent les concurrents. [...]

[...] L'alliance est conçue comme un moyen par lequel, l'entreprise transfère ou renouvelle ses ressources et ses compétences grâce à un partenaire. Elle peut ainsi relever soit d'un échange de ressources (licences croisées, accords techniques), soit d'un échange de compétences (accords de développement conjoint). Les ressources échangées dans le cadre d'un accord ont une valeur de marché spécifique et quantifiable. Dès lors, l'apport ou le retrait de ces ressources est explicite et donc facilement simple à contrôler. En revanche, la valeur marchande des compétences est plus difficile à évaluer, en raison de leur dimension tacite. [...]

[...] Ce pendant, cet apprentissage peut être asymétrique, et ceci pour trois raisons. Tout d'abord, parce que l'un des partenaires peut avoir une motivation pour l'internalisation des connaissances plus forte. Ensuite, ce partenaire peut-être plus réceptif que l'autre. Enfin, certaines organisations sont plus transparentes Ainsi, V.Pucik constate que les partenaires ont toujours le désir de dominer la situation, et ceci quel que soit le type d'accord. Mais cette volonté est particulièrement exacerbée dans les accords de type concurrentiel, où l'on peut assister à une course à l'apprentissage. [...]

[...] Dans l'approche ressource, les dirigeants commencent par identifier les ressources puis décident sur quels marchés ces ressources pourront être transférées, exploitées afin de procurer à l'entreprise des profits durables. L'unité d'analyse de cette nouvelle théorie est bien représentée par les ressources, mais lorsqu'il s'agira, au cours de la deuxième étape, de sélectionner les ressources stratégiques, il faut faire une distinction entre les compétences stratégiques de l'entreprise qui requièrent une gestion particulière et les autres ressources stratégiques gérées plus classiquement. A ce stade ; il faut privilégier comme unité d'analyse les compétences stratégiques de l'entreprise. [...]

[...] Dans le cas d'une stratégie d'élargissement, le mode d'organisation préconisé s'articule autour des compétences cardinales de la firme, sur lesquelles reposent des produits intermédiaires qui sont les éléments de base de la gamme de produit finaux. Les unités opérationnelles sont construites autour d'ensembles de produits finaux cohérents, faisant appel à diverses combinaisons de compétences, commercialisées sous une marque unificatrice (Hamel et Prahalad). En revanche, une structure plus décentralisée, faisant appel à des unités autonomes, convient mieux à une structure d'approfondissement. Une approche alternative à la détermination des structures appropriées part de la nature des ressources sur lesquelles la firme compte opérer un effet de levier. [...]