Analyse concurrentielle et diagnostic stratégique

Résumé du document

Pas la même stratégie selon que l'on se trouve sur un DAS porteur ou en déclin. Déterminer la valeur d'un DAS est difficile car subjectif. Une activité peut être considérée sans avenir pour une entreprise ayant une faible part de marché et peut être considérée comme porteuse pour l'entreprise dominante. On va donc essayer de trouver des indicateurs le moins subjectif possible pour déterminer la valeur intrinsèque de l'activité. Puis on ajoute des éléments subjectifs propres à chaque entreprise permettant de déterminer pour chacune d'elle la valeur relative du DAS (...)

Extraits

[...] Il ne se répercute pas de manière automatique sur les couts. Chaque entreprise doit faire des efforts pour décroitre ces couts selon la courbe d' expérience du DAS. _Les causes de l'effet d'expérience : Les économies d'échelles et l'effet de taille. Il permet à l'entreprise de renforcer son pouvoir de négociation par rapport à ses clients et fournisseurs. L'effet d'apprentissage. Amélioration de la productivité du travail. Au niveau de l'organisation générale de l'entreprise, l'effet d'apprentissage se traduit par une hausse de la capacité humaine car les salariés connaissent mieux les produits et les techniques et donc ils travaillent plus efficacement. [...]

[...] La position concurrentielle de l'entreprise sur chaque DAS. Avant de la déterminer, il faut analyser les facteurs qui expliquent les performances commerciales ou financières d'une entreprise sur un DAS donné Avantage compétitif et chaine de valeur. Pour maintenir à long terme un niveau de performance élevé, il faut posséder des atouts valorisés par le marché. Ces atouts sont appelés avantages compétitifs ou concurrentiels. Les entreprises doivent chercher à identifier les sources d'avantages concurrentielles sur leur DAS puis construire leur position concurrentielle pour que cet avantage soit réel et durable. [...]

[...] _En ordonnée : Position concurrentielle de l'entreprise mesurée à partir de l'analyse multicritères. Axes de développement stratégique _Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et position concurrentielle sont fortes. _Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes. _Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles. Apports et limites Les avantages sont les mêmes que pour ADL au niveau de la position concurrentielle par contre la mesure de la valeur du DAS est une notion plus approfondie car elle prend en compte les caractéristiques propres à chaque entreprise et les efforts de synergie entre activité. [...]

[...] L'activité vedette équilibre ses flux financiers mai pas de DAS générateur de liquidités. Il faut donc dans ce cas abandonner certaines activités dilemmes pour mettre tous les moyens sur celles que l'on veut développer et/où rechercher un partenaire ayant des ressources financières excédentaires. _Portefeuille trop ancien : Position forte sur un DAS vieillissant face à de nombreux poids morts qui nuisent à la rentabilité. Il faut donc abandonner les poids morts.il faut développer soit en interne soit par acquisition externe. [...]

[...] Les 2 critères retenus sont quantitatifs et sont valables à un moment donné. Ils ne permettent pas d'avoir une vision dynamique de l'entreprise Le modèle d'AD Little Principes _En ordonnée : on mesure la position concurrentielle de l'entreprise en s'appuyant sur l'analyse multicritères. Plus la position concurrentielle est forte, plus le risque concurrentiel est faible. _En abscisses : on évalue l'attrait du DAS à travers le degré de maturité de l'activité. Plus le degré de maturité est faible, plus le risque sectoriel est fort. [...]