Le paradigme de la firme transnationale, synthèse de : Bartlett, Christopher A. et Sumantra Ghoshal (1991) - "Managing Across Borders: the Transnational Solution"

Résumé du document

La mondialisation ou l'intégration de l'économie mondiale contribue fortement à la complexité grandissante de l'environnement dans lequel opèrent les firmes. Face à cette nouvelle donne, ces dernières se trouvent confrontées à des défis stratégiques, organisationnels et culturels que les recettes éprouvées ne permettent pas de relever (Bartlett et Ghoshal, 1991: 19-20). En effet, traditionnellement, les firmes tendaient à créer et gérer leur compétitivité de manière unidimensionnelle, en adaptant leur structure à l'exigence stratégique dominante de leur industrie.
Bartlett et Ghoshal (1991) établissent une taxonomie des stratégies traditionnelles d'adéquation entre la structure et l'environnement des firmes. Il est ainsi établi qu'une firme mondiale (FM) centralise ses fonctions parce qu'elle opère dans une industrie où l'avantage compétitif dérive de sa capacité à réaliser des économies d'échelle. Une firme multinationale (FMN) opère dans une industrie où le besoin de différenciation décourage la standardisation et se doit donc d'adopter une structure décentralisée pour être réceptive aux attentes des marchés nationaux. Enfin, la firme internationale (FI) se distingue par sa capacité à générer et à diffuser de la connaissance du centre vers la périphérie et représente le dernier type des firmes du paradigme traditionnel (voir le tableau 4.1 dans Bartlett et Ghoshal, 1991: 58).
Or, expliquent Bartlett et Ghoshal (1991: 29), les changements intervenus dans l'environnement des firmes dans les années 1980 rendent caduque l'approche traditionnelle. En effet, sa complexification requiert une approche nouvelle, multidimensionnelle, qui repose sur des modes de gestion redéfinis. Le nouveau paradigme de la firme transnationale (FTN) nécessite de rompre avec les habitudes managériales consacrées par l'approche traditionnelle (Bartlett et Ghoshal, 1991: 29).

Extraits

[...] Le paradigme de la firme transnationale Synthèse de : Bartlett, Christopher A. et Sumantra Ghoshal (1991). Managing Across Borders: the Transnational Solution, Boston, HBS Press. de Sadri Mokni, HEC-Montréal La mondialisation ou l'intégration de l'économie mondiale contribue fortement à la complexité grandissante de l'environnement dans lequel opèrent les firmes. Face à cette nouvelle donne, ces dernières se trouvent confrontées à des défis stratégiques, organisationnels et culturels que les recettes éprouvées ne permettent pas de relever (Bartlett et Ghoshal, 1991: 19-20). [...]

[...] Elle vise à limiter les querelles de clocher entre managers des différentes positions clés et à insuffler aux membres de l'organisation le sens d'une mission commune (Bartlett et Ghoshal : 70-71). Discussion L'enseignement principal des auteurs est qu'ils redéfinissent le rôle des managers : [l]eur principal défi n'est pas de développer une capacité stratégique qui soit en adéquation avec la pression dominante de l'industrie, mais de construire de multiples sources d'avantage compétitif qu'ils peuvent gérer d'une manière complémentaire et flexible (Bartlett et Ghoshal : 37). [...]

[...] En effet, FTN fonctionne comme un réseau intégré et centralise des ressources [au sein de la maison-mère], d'autres à l'extérieur et en distribue d'autres entre ses diverses [unités] nationales Cette configuration appelle à une distribution différenciée des rôles et des responsabilités organisationnels sur le principe que les activités, les produits et les fonctions sont tous gérés différemment, avec un œil sur les structures de l'industrie, le positionnement des concurrents et la nature des tâches stratégiques (Bartlett et Ghoshal : 63). En réalité, la FTN substitue au vieux débat de la préférence à donner à la centralisation ou à la décentralisation le concept de la centralisation flexible (Bartlett et Ghoshal : 31 et 60). Or, si les pressions et les opportunités offertes par l'environnement sont différentes d'un lieu à un autre et si la FTN y répond en adoptant une structure asymétrique, elle risque d'être soumise à des forces centrifuges puissantes. [...]

[...] Opérant comme un hub centralisé (Bartlett et Ghoshal : la FM est réceptive au marché où évolue la maison-mère alors qu'elle ne tend qu'une oreille distraite à ceux dans lesquels évoluent ses filiales (Bartlett et Ghoshal : 58-59). D'ailleurs, victime d'une implémentation étriquée des rôles assignés à ses filiales, la FM réduit aussi ses opportunités de réaliser les apprentissages que ses filiales pourraient lui offrir (Bartlett et Ghoshal : 59). La FMN, quant à elle, est gérée à la manière d'une fédération décentralisée (Bartlett et Ghoshal : 61). Cette structure permet une attention maximale de ses filiales aux attentes de leurs marchés nationaux (Bartlett et Ghoshal : 59). [...]

[...] Le rôle du management est alors de rassembler des forces égales d'intégration et d'unification (Bartlett et Ghoshal : 66). Pour ce faire, Bartlett et Ghoshal (1991 : 69) recourent au concept de coordination flexible L'exposition supérieure de la FTN aux stimuli extérieurs requiert une organisation plus complexe. Sa structure asymétrique implique que le management fait face à des changements de court terme dans l'attribution des rôles et des réalignements de long terme des responsabilités de base et des relations de subordination (Bartlett et Ghoshal : 69). [...]