Un monde d'entreprises, rapport ANTEIOS 2009, Chapitre 6 : La gouvernance d'entreprise, une notion en évolution

Résumé du document

Les pratiques de gouvernance d'entreprises découlent de la dissociation entre les détenteurs de droits et les opérateurs de l'entreprise. Cette dissociation n'est pas nouvelle et le XXe siècle est marqué par de profondes mutations dans la gouvernance des entreprises dont certaines sont toujours en cours. Aujourd'hui, on s'interroge avant tout sur les acteurs et les mécanismes de la gouvernance afin de développer un modèle de gouvernance efficace permettant d'atteindre de "bonnes performances". On peut définir la gouvernance comme l'ensemble de moyens par lesquels les apporteurs de capitaux assurent un retour sur leur investissement (définition de Shleifer et Vishny).

Ce chapitre analyse les évolutions de la gouvernance de l'entreprise du XXe siècle (retour de l'actionnaire, question de la responsabilité sociale ...) et apporte une étude des outils de pilotages de performances; il met également en relief les évolutions récentes des outils et les évolutions prochaines de la gouvernance.

Extraits

[...] ) vont pousser les entreprises à trouver des compromis avec ces acteurs. Ainsi s'observent des évolutions dans le domaine de la gouvernance avec le renforcement des attentes des actionnaires et l'émergence de pressions sociétales nouvelles (ONG internationales). Ce contexte discrédite alors la théorie de l'agence notamment et de nouvelles théories apparaissent. De plus, ces évolutions amènent les entreprises à adopter de nouveaux outils de performance. Vers de nouveaux outils de pilotage des performances À côté de la valeur actionnariale et de la valeur pour le client s'est développée une notion de valeur pour la société dans son ensemble, qui intègre les attentes de multiples parties prenantes et découle du concept de responsabilité sociale de l'entreprise. [...]

[...] On intègre dans les nouvelles théories la création d'une valeur plus partenariale. Cette valeur partenariale, définie comme la différence entre le prix maximum que les clients sont disposés à payer et le prix minimum que les producteurs sont disposés à établir, repose donc sur la vision de l'entreprise comme "nœud de contrats". La création de cette valeur est intégrée dans de nouveaux outils de pilotage des performances qui vont jouer sur les prises de décision stratégique: * le "balanced scorecard" (tableau de bord équilibré). [...]

[...] D'autant que la fin des Trente glorieuses, marquée par la reconnaissance de l'importance du client, va contribuer à faire émerger une nouvelle conception de la performance moins dédiée aux actionnaires. Quand la valeur était créée pour le client Le passage d'une économie de production à une économie de marché ainsi que le développement de nouveaux concepts destinés à attirer l'attention des clients dans un contexte de saturation des biens (crise qui suit les deux chocs pétroliers) vont participer à la reconnaissance de l'expertise des managers. [...]

[...] * les OPA-OPE permettent aussi de discipliner l'action des dirigeants. III: L'émergence de contre-pouvoirs: entreprise et société Théorie des parties prenantes et renouveau de la gouvernance d'entreprise Apparue dès la fin des années 1970, cette théorie repose sur une vision de la firme comme "nœud de contrats" entre dirigeants et parties prenantes de l'entreprise. Cette théorie a ainsi permis de faire prendre conscience aux entreprises de l'intérêt à dépasser la recherche de satisfaction des actionnaires et à intégrer celle des salariés, clients et fournisseurs. [...]

[...] les évolutions démographiques majeures ont également contribué au retour d'un actionnaire dont le rôle diminuait sans cesse depuis 1930: en effet, face à la crise de la protection sociale et notamment du système de financement des retraites dans de nombreux pays ont entraîné le développement d'un système alternatif de financement par capitalisation (développement des fonds de pension). les nouveaux actionnaires sont alors de tailles très importantes, il s'agit vraisemblablement d'une simple augmentation de taille de quelques actionnaires. Ces actionnaires vont renforcer leur domination en promouvant un nouveau modèle de création de valeur actionnariale: l'ICGN (International Corporate Governance Network) au milieu des années 90 à l'initiative de Calpers, le plus grand fonds de pension mondial. [...]