Henry Mintzberg, "Organiser l'entreprise"

Résumé du document

- Structure simple : coordination assurée au sommet stratégique par commandement direct = chef qui donne les ordres avec le minimum de personnels et un élément médian
- Bureaucratie industrielle : coordination qui dépend de la normalisation du travail, mettre en place toute une structure administrative notamment la techno-structure (= analyste) qui fait les normes
- Bureaucratie professionnelle : coordination faire par normalisation des compétences des membres du personnel, besoin fort en personnels qualifiés dans centre opérationnel (en qualité et en quantité)
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Extraits

[...] 2 structures en deux parties : Composante administrative : tâche conception novatrice et regroupement des cadres opérationnels et des experts fonctionnels dans le cadre projet Composante opérationnelle : met en application les résultats, est bien séparée pour que besoins en normalisation n'interfèrent pas avec les travaux relatifs au projet. Parfois renonciation par contrat, d'autre fois opération prise en charge dans des structures indépendantes ( ex : fonction impression dans les journaux ) Quand opération fortement automatisée ? même effet Opérations se déroulent toutes seules pendant que composante administrative adopte une attitude tout orientée vers projets et se préoccupe du changement et de l'innovation tout en élargissant les installations. [...]

[...] pouvoir de prise de décisions décentralisé, confié à des personnes compétentes * Stabilité ? ces personnes mettent en œuvre leurs compétences normalisées pour travailler avec une grande autonomie * normalisation positive et négative : professionnels peuvent parfaire leurs compétences et parvenir à une grande efficacité mais aussi créer des problèmes d'adaptation ? pas de changement et donc pas d'innovation possible Forme décomposée en divisions : * Moins une organisation intégrée qu'un ensemble d'entités relativement indépendant réunis par des liens administratifs assez lâches * Unités situées au niveau de l'élément médian = divisions * Structure partielle qui se superpose à d'autres * Entreprise avec produits diversifiés et contrôle périodique de performances pour chaque unité * A été créée pour résoudre les problèmes d'adaptation à la bureaucratie industrielle ? [...]

[...] Bureaucratie professionnelle : coordination faire par normalisation des compétences des membres du personnel, besoin fort en personnels qualifiés dans centre opérationnel ( en qualité et en quantité ) Décomposition en divisions : entreprise décomposée en unités d'exploitation parallèles et accorde une certaine autonomie de chacune de ces unités, coordination assurée par la normalisation de production, aussi de la performance de ces unités. Adhocratie : entreprises plus complexes qui font appel à des spécialistes de haut vol dans le personnel fonctionnel, pour combiner leurs efforts dans le cadre d'équipes de projets coordonnées par adaptation mutuelle. Structure traditionnelle qui tend à disparaître. [...]

[...] étalement des conséquences des risques pris * Type des réactions en chaine qui entraine le contrôle direct sur les nouveaux investissements ? pas d'innovation * Diffère le problème d'adaptation à bureaucratie industrielle * Concentration du pouvoir économique dans quelques mains * Chaque décision stratégique a des conséquences sociales et économiques Adhocratie : * Nouvelles activités : industrie aérospatiale, pétrochimie, conseils et cinématographie ? besoin d'innovations * Besoin de structure articulée par projets avec experts provenant de spécialités différentes et constituant des équipe créatives * Très complexe et normalisé * Structure fluide dont pouvoir passe de l'un à l'autre * Coordination et contrôle se font par une adaptation mutuelle par biais de communication informelle des experts compétents * Besoin d'experts compétents et spécifiques qui doivent travailler ensemble pour créer de nouvelles choses avec présence d'éléments de liaison : cadres moyens, groupes de travail et structure matricielle * Experts dispersés dans toutes les structures en fonction des décisions à prendre * Présence d'experts ( = contrôle ) pour faire le lien entre les équipes * Distinction opérationnel et fonctionnel disparaît * Idem pour distinction sommet stratégique et reste de la structure * Stratégie = émanation d'une multitude de décisions prises pour les projets eux-mêmes * Développe sa stratégie au fur et à mesure qu'elle prend en charge et qu'elle étudie de nouveaux projets * Adhocratie d'exploitation : travaille à des projets novateurs pour le compte de ses clients directement ( ex : agence de publicité, société conseil ) Elle traite le problème posé comme unique qu'elle résout d'une manière créative Travail opérationnel et administratif se recoupent, entreprise a du mal à différencier phase de planification et conception du travail Organisation = masse organique dans laquelle cadres opérationnels, personnels fonctionnels et experts travaillent tous ensemble dans le cadre d'équipe de projets avec relation sans cesse changeante entre eux. [...]

[...] superviser le travail spécialisé du centre opérationnel + contenir les conflits qui naissent d'une départementalisation et de l'aliénation qui découle souvent des tâches limitées et routinières * Hiérarchie structurée sur la base fonctionnelle , ascendante jusqu'au sommet où se trouve le véritable pouvoir de coordination * Tendance se centraliser verticalement, pouvoir formel étant concentré en haut de l'échelle * Utilité de l'important personnel fonctionnel ? ? besoin d'une grande stabilité pour fonctionner ? recherche des environnements stables mais aussi à stabiliser les environnements dans lesquels elles se trouvent * Tendance à l'intégration verticale pour devenir à la fois leurs propres fournisseurs et clients * Double effet de l'expansion : Elle incite l'entreprise à se transformer en bureaucratie Bureaucratie incite l'entreprise à s'étendre. [...]