Knowledge Management : définition et cas pratiques

Thèmes abordés

Knowledge Management, définition, cas pratiques, connaissances, mémoire, entreprise, ressources humaines

Résumé du document

La perspective historique :

- Standardisation : ça n'existe plus (c'est une coordination uniquement verticale et descendante. La prise de décision est centralisée au niveau le plus haut. Distinction entre ceux qui pensent et ceux qui font. Arrivé à l'optimum, la seule façon de baisser encore les coûts, c'est de changer les machines.

- Différenciation : Sur le produit – Différenciation de masse par rapport aux concurrents.

Il y a eu une amélioration (rupture entre standardisation et différenciation). À la fin des années 70, le Japon met sur le marché des aciers plats (entreprise : USINOR, SASILOR) à moindre prix. Leurs outils de production sont moins avancés que ceux dans les pays qui ont atteint l'optimum.

Les constantes d'une équation sont données par le capital technique. Pour optimiser les stocks, on cherche les stocks minimaux.
- Contrainte d'un stock : le délai de production, délai de livraison. Ce qui était les contraintes sera ce que je vais faire varier et le résultat sera mon objectif.

Les contraintes, on peut toujours les bouger. On est dans une vision de progrès continu (pensée japonaise). L'optimisation est à un instant T. Les contraintes sont toujours modifiables.
- 1980 : Forme organisationnelle devient le réseau.

Un réseau est une firme qui a externalisé toutes les compétences qui ne sont pas dans son cœur de métier. L'externalisation peut se faire soit par recours au marché (sous-traitance) soit par recours au partenariat.
Ce qui devient très important, c'est l'information. Il faut des gens qui gèrent le flux informationnel.
La logistique : c'est la Supplychain – Apparition des ERP : partage le planning.
La logistique interne : c'est le trajet du client jusqu'au camion. Un processus : c'est une combinaison d'activités reliées entre elles par trois types de flux : le flux d'information, technique, financier. Tout ça pour produire l'output valorisé par le client qui peut être interne (dans le service) ou sur le marché.
On a besoin de cette flexibilité, car les marchés sont de plus en plus incertains.
- Innovation : La création de production.
Le réseau cellulaire (semblable au fonctionnement humain qui a beaucoup d'autonomie. Dans l'entreprise, faire interagir tous les gens et plus compliqué.
- ChiefKnowledgeOfficer : Chef de la connaissance d'entreprise. Ce qui important ici, c'est le capital humain. La connaissance réside dans l'humain.

Extraits

[...] Concrètement, il faut : Soit mettre en place un contrat de travail aménagé. Soit en fonction des connaissances tacites du sachant, faire du tutorat avec un jeune. Possibilité de servir lesmodules 4 et par le biais de la création de communautés de pratique (mettre ensemble des gens pour échanger sur leur pratique, par le biais d'un mode de codification collectif). Il va falloir identifier des domaines de compétences plus abstraits. On leur laisse le temps de codifier ensemble. En même temps, on peut résoudre le problème du module car l'expert va résoudre le problème en répondant à un jeune et non pas en répondant à l'entreprise. [...]

[...] Même la gestion d'une usine sera plus efficace. Les stratégies de recentrage vont réduire la variété de la base de connaissance, ce qui va réduire le nombre de combinaisons potentielles et donc la capacité à innover. Il y a donc, un renforcement du dilemme de March. Solutions de March : faire rentrer de la variété par un plus grand Turnover. Les connaissances vont définir un code organisationnel : routine et savoir-faire de l'entreprise. La personne arrivant à ses propres connaissances individuelles. [...]

[...] Une procédure : aucune marge de manœuvre. La règle en extension : SI on a ça, ALORS on fait ça. Marge de manœuvre faible (le feu est orange) Les règles en compréhension : la marge de manœuvre est énorme. Elle nous guide sans nous donner la solution (ex : la baby Sitter qui garde le bébé et la maman qui donne les consignes). Elle confère plein d'autonomie. The I-space : A conceptual Framework Les connaissances doivent être structurée et partagée. [...]

[...] Méthode TRIZ : Anticipation, motivation, opportunité, capacité à combiner. Cette méthode joue sur l'anticipation (car on sait ce que ça produit). Mémoire transactionnelle : favoriser l'échange et la combinaison. Il faut capitaliser un certain nombre d'information. Les communautés se forment autour d'une pratique. La communauté créer ses propres règles de fonctionnement. On crée les conditions à leurs développements. Le plus de la communauté, c'est des liens de solidarité qui se forment entre la personne et la communauté. C'est la pratique qui va favoriser l'émergence de la communauté. [...]

[...] Knowledge Management 1. Le Knowledge Management : une discipline en construction La perspective historique Les enjeux du KM Repérage sémantique Les définitions : tentative de synthèse 2. Capitalisation des connaissances et Processus de Codification Le processus de capitalisation Le processus de codification Le concept de mémoire d'entreprise Exemples 3. La problématique spécifique du processus de création de connaissances La base conceptuelle Les mécanismes de création de connaissance Les vecteurs Les différents types d'innovation Les outils Texte distribué : Cultivez vos réseaux invisibles, W.M. [...]