Business plan d'une entreprise textile (logiciel Mirage) : Simulation de gestion

Résumé du document

Le secteur textile et plus précisément celui de la confection reste un secteur assez attractif bien qu'il semble évoluer vers un marché en maturité. Ce secteur est généralement analysé comme étant un segment fragmenté où l'environnement est caractérisé par une déstabilisation :forte imitation du produit, cycle de vie produit court (en terme d'usage), effet de mode.La rentabilité des firmes dans ce type d'environnement dépend avant tout de la capacité du dirigeant à réagir très vite face aux opportunités.
Or pour cette simulation, la firme dont nous aurons à assurer la gestion évolue justement au sein de ce secteur où la concurrence est de plus en plus rude. En période 0 la firme fabrique uniquement que deux produits (ACT et BGS). la firme devra par ailleurs réussir à combiner diverses politiques généralement divergentes, ceci afin d'assurer l'intérêt de chaque acteur de la firme et de tous ceux qui y sont directement ou indirectement liés. Il s'agit de créer de la valeur pour tous : rémunération des actionnaires en veillant également au taux de croissance interne du capital, avoir une politique sociale cohérente afin de motiver le personnel et instaurer une harmonie dans la firme ; attirer et fidéliser le client en le satisfaisant par une bonne qualité et une personnalisation de nos produits ; et entretenir une relation étroite et continue avec nos distributeurs qui contribuent à véhiculer l'image et la réputation de la firme…
Les objectifs sont donc divers et tendent vers un but commun : le fonctionnement et l'amélioration de la firme.
Dans ce cas comment trouver la meilleure stratégie pour atteindre tous ces objectifs qui sont à priori divergents ? Quelle serait l'orientation stratégique la plus efficace pour amener notre firme à évoluer aussi bien économiquement que socialement ?
Pour pouvoir répondre à de telles interrogations, nous établirons tout d'abord le diagnostic interne et externe de la situation (I) avant d'étudier et d'élaborer la stratégie et le plan d'action les mieux adaptés à notre firme (II).

Extraits

[...] Le prix Avec un taux de croissance et une demande forte, la firme déciderait a priori de garder le même prix pour le produit ACT. Pour le produit BGS, il connaît un faible taux de croissance, en plus de l'existence des concurrents (importateurs) qui dominent le marché en proposant un prix inférieur à celui de la firme. Pour ne pas liquider son produit, la firme va essayer de le repositionner par deux possibilités ; soit en alignant le prix du produit sur la concurrence (prix concurrentiel), soit en proposant un prix bas de celui des concurrents (stratégie de pénétration) en produisant à grande échelle, la firme fera baisser ses coûts unitaires, tout en gardant les mêmes du produit. [...]

[...] Ces différentes options stratégiques sont reformulées par Porter de la manière suivante : il s'agit de trois options stratégiques de base : Domination par les coûts : (recherche du coût le plus bas par rapport à la concurrence) faire du prix le FCS principal en dégageant des économies d'échelle, technologie exclusive, accès préférentiel aux matières premières. Différentiation : personnalisation des produits par rapports à ceux des concurrents et/ou élargissement de la gamme offerte à la clientèle. Concentration ou focalisation : développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segment ou sur un segment unique. Elle peut viser à donner un avantage qui porte sur le prix et/ou sur une différentiation perçu par une cible restreinte. [...]

[...] Norton est aujourd'hui un des outils de pilotage les plus fréquemment utilisés. Les auteurs proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Cet ensemble d'indicateurs doit assurer un équilibre, une cohérence entre les différents axes (perspectives stratégiques de l'entreprise) étudiés. Le tableau de bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il doit permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions des objectifs à long terme et le caractère plus immédiat des activités au niveau opérationnel. [...]

[...] On pourrait alors envisager d'augmenter le taux de rémunération de ces actionnaires pour les prochaines périodes sans pour autant négliger l'autofinancement de l'entreprise( ainsi on continuera de combiner les deux politiques d'allocation des profits Mise en place des outils de pilotage Il existe divers outils de pilotage qui ont pour but de traduire dans les faits la stratégie et s'assurer de sa mise en œuvre et améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisme. Tableau de bord : est un document d'information, sur mesure, de synthèse, orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d'analyser les situations, d'anticiper les évolutions, de réagir dans des délais brefs. C'est également un instrument de communication privilégié pour les différents acteurs de l'organisation. [...]

[...] Ici les ROI faibles s'expliquent par un faible ROS et AT, en effet le AT qui est le coefficient de rotation des actifs nous montre que la firme semble mal exploiter ses actifs. Mais on remarque que le ROI double avec le ROS entre et 0 que le AT augmente moins dans la même période( la firme semble se diriger vers une stratégie mixte (voir courbe du ROI) qui combine une stratégie de différenciation (ACT) et de volume (BGS). ROE (performance financière = profit d'exploitation / fonds propres ou ROI x DL) : rendement des fonds propres. [...]