Juste à temps et gestion des stocks - les parcs industriels fournisseurs dans l’automobile

Résumé du document

Depuis l'ère industrielle, la production était rigide et suivait ce que l'on a vu précédemment : le Taylorisme. Cela signifie que les usines produisaient en flux poussés, d'où la standardisation des tâches et de la production. Mais voilà, ce mode de production n'est plus adapté : les consommateurs devenant de plus en plus exigeants et souhaitant de plus en plus l'individualisation de leurs biens, accompagné de la complexification des procédés de fabrication, le modèle taylorien a atteint ses limites.

Cela a accentué cette rigidité de production créant ainsi de la surproduction, « détruisant » ainsi tout un modèle économique. Pour pallier les limites de Taylor, une solution nous vient directement du Japon à partir des années 50. En effet, on a pu observer là bas un nouveau mode de production basé sur leur philosophie prenant en compte l'étroitesse du territoire ainsi que leur aménagement, amenant ainsi une meilleure productivité et une meilleure ambiance de travail. Et surtout rapportant des réponses simples et rationnelles, à l'outil avec lequel on l'oppose souvent, le MRP.

Ce modèle s'appelle « Le Juste à temps » (JAT). Le JAT vise à optimiser la productivité selon le principe du « Kaizen » et aussi selon le principe de flux tirés (ou flux tendus), c'est-à-dire que la production est fonction de la demande contrairement aux flux poussés qui sont fonction de l'offre.

Le JAT dans sa traduction est mal interprété il serait donc plus judicieux d'utiliser le terme anglo-saxon « Just In Time » qui traduit d'une part la volonté de fabriquer uniquement que le besoin (« le juste nécessaire ») et d'autre part, de lancer la production au moment opportun, compte tenu du délai d'obtention (c'est-à-dire ni trop tôt, ni trop tard).

Toujours dans sa philosophie, le gaspillage est ce qui est pour les concepteurs de ce modèle le point le plus néfaste pour atteindre l'objectif d'une meilleure productivité. Dans le modèle taylorien, le stockage était très important, mais si la demande ne suivait pas, ce stock constituait une perte importante et ce stockage lui-même engendrait des coûts, donc une baisse de profit impliquant de ce fait une baisse des salaires tendant vers une crise, des grèves, etc.

Extraits

[...] Les méthodes tayloriennes et Fordistes ne pouvaient être appliquées, et pour cause : Toyota ne s'était pas encore relevé d'une guerre terrible, et les Japonais travaillaient dur pour redresser leur économie. De plus, très peu avaient les moyens de s'offrir une automobile, pour preuve : seuls 1900 véhicules neufs ont été répertorié en 1950, dont 1500 étaient d'origine Japonaise. La même année, les Américains avaient produit presque véhicules, donc rien de comparable. Mais encore, la géographie même du territoire empêchait tout gâchis de l'espace. [...]

[...] Au début du XXe siècle, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo sont deux ingénieurs de profession. Tous deux ont passé leur vie dans la même entreprise, tous deux furent distingués à plusieurs reprises pour leurs travaux et Ohno a terminé sa carrière comme vice-président de Toyota. Les deux Japonais ont travaillé sur un nouveau système de production plus adapté aux contraintes territoriales et économiques de l'époque, ils ont inventé un nouveau système productif et les outils indispensables à la réalisation de ce nouveau système que nous allons développer un peu plus tard. [...]

[...] Bien que l'outil MRP se repose sur l'anticipation de la demande, il présente un risque considérable car il est lié à un avenir incertain, pouvant ainsi causer l'augmentation des stocks et entraîner du gaspillage Nous pouvons alors recenser trois principales limites du MRP qui sont les suivantes : - Les rigidités du système et la complexification des calculs - L'inadaptation des cycles de production - La réduction du stock et la production à la demande Les rigidités du système et la complexification des calculs Le nombre élevé d'informations est géré par de puissants systèmes informatique qu'utilise le MRP, mais il arrive que le traitement de ces informations puisse être lourd et couteux. En effet, l'algorithme utiliser, afin de traiter l'ensemble des informations, est souvent difficile à exploiter et les calculs associés peuvent être longs et répétitifs si une ou plusieurs modifications de paramètre s'imposent. Le MRP a aussi besoin de beaucoup de rigueur lors de l'élaboration des nomenclatures, des gammes . [...]

[...] Nous remarquons donc que malgré une utilisation d'un système productif JAT nous avons à faire ici à un élément productif typiquement Taylorien. De plus, Faurecia possède des employés Gap Leaders qui sont chargés d'aider les opérateurs en difficultés en analysant et en vérifiant si la procédure est bien respectée, ils ont un rôle clé dans la réduction de la variabilité du temps de cycle. Si un problème survenait, le devoir du gap leader est d'intervenir dans les 30 secondes, on remarque donc que l'entreprise souhaite qu'il y ait le moins de temps mort possible, les ouvriers sont constamment poussés à produire, le type de gaspillage visé ici est donc l'attente. [...]

[...] qu'il faut normaliser afin de les rendre exploitables par les différents services, et formaliser en distinguant les données dynamiques et les données statiques (gamme de fabrication, durée des opérations, délais des fournisseurs stables). Il faut ajouter à cela, l'auto complexification qui rend rigide le système MRP et qui tend à être limité, surtout s'il est utilisé dans une grande structure industrielle. Cela revient à dire qu'une entreprise disposant de différentes unités de production, est amenée à multiplier le nombre de simulations prévisionnelles, alourdissant le fonctionnement du MRP. [...]