La réforme des Services Publics : l'exemple anglais

Résumé du document

Comme son nom l'indique, la Next Step Policy vise à parachever une évolution graduelle (steps) de réforme des services publics au Royaume Uni qui doit être observée dans une perspective de long terme. Elle trouve son origine dans la réflexion des années 60 sur le management public marquée par deux rapports :
- le rapport Plowden de 1961 qui recommande la création de Public Expenditue Survey afin d'obtenir une vision à moyen terme des dépenses de l'administration et développe la notion de " cost effectiveness " (efficacité liée au coût).
- le rapport Fulton de 1969 critique la lourdeur de l'administration britannique et sa dispersion fonctionnelle, il développe 158 recommandations qui tournent autour de 4 axes essentiels : le besoin de planification stratégique (vision à moyen et long terme des actions), le besoin de management des ressources (vision à moyen et long terme des dépenses), le besoin de réorganisation et de communication interne, l'utilité d'un nouveau recrutement de manager au sein des administrations publiques. Ce rapport a été suivi de les créations d'un department (secrétariat d'Etat) pour contrôler l'administration et du Civil Service College pour la formation des nouveaux fonctionnaires.
En 1979, à l'arrivée de M. Thatcher au pouvoir, il y a toujours 700000 fonctionnaires pour 100 ministères et aucune orientation d'envergure n'a encore été donnée à la réforme. Elle se propose dans son programme de réduire le nombre de fonctionnaires de 100000 personnes, de rapprocher l'efficacité et le coût de l'administration par l'intermédiaire de la création de l'Efficiency Unit, cellule ad hoc au sein de chaque administration, de dissoudre le department de contrôle et bien sûr de lancer un vaste programme de privatisation des activités de prestation de l'administration. Son gouvernement met en place deux techniques de management particulières : le MINIS (Management Information System for Ministers) en 1980 qui est un système d'information pour les ministres visant à contrôler leur dépenses et leur fonctionnement. Le MINIS fonctionne à partir d'une fixation a priori des objectifs de résultats et des critères de décision au sein de sections administratives et d'un système de gestion budgétaire spécifique (le cost center). Il vise à développer l'efficacité des ministères, à ouvrir la voie à des comparaisons entre eux et incite à une démarche " pro-active " c'est à dire à une anticipation des besoins (par opposition à réactive). Ce système vise enfin par sa transparence à encourager la déconcentration des responsabilités.
Les FMI de 1982 (Financial Management Initiatives) introduit un système comptable qui fait le lien entre les activités de l'administration et la dépense publique.

Extraits

[...] Enfin, reste en suspens le développement du gouvernement dans le futur qui aura à faire face à deux dangers à cause des agences : La confidentialité de l'administration du fait des nombreuses publications des agences. La neutralité politique des hauts fonctionnaires dont les marges de manœuvre sont accrues. [...]

[...] Il y a enfin un manque de standardisation des rapports publiés par les agences. L'étude Trosa pour finir regrette l'ambiguïté sur le sens général de la réforme britannique qui existe à l'heure actuelle. Les initiateurs au Cabinet Office voyaient clairement dans la réforme un moyen de moyen de moderniser le service public pour accroître ses prestations, non de privatiser. La mise en place d'une procédure de market testing qui consiste à organiser un appel d'offres mettant en concurrence les services internes d'une agence et les services privés a jeté le trouble. [...]

[...] Son poste est pourvu sur appel d'offres ce qui lui donne une grande légitimité. Enfin, l'adoption de la Charte des citoyens en 1992 et de nombreuses chartes sectorielles d'usagers (trois principales, celle des patients, celle des parents, celle de British Rail . ) qui établissent publiquement les standards de service rendus aux citoyens considérés comme des clients, renforce cette transparence. Enfin les agences facilitent la privatisation de l'appareil administratif. L'agence ne correspond pas à une séparation entre administrations productives et administrations régaliennes car par exemple le Ministère de la Défense a des agences. [...]

[...] Ce système vise enfin par sa transparence à encourager la déconcentration des responsabilités. Les FMI de 1982 (Financial Management Initiatives) introduit un système comptable qui fait le lien entre les activités de l'administration et la dépense publique. La Next Steps Policy Le rapport de 1988 Impoving Management in Government, encore appelé rapport Ibbs a pour idée maîtresse le transfert de la fonction exécutive à des agences qui sont dirigées comme des entreprises par les chief executive (CE). Ce rapport souligne en effet qu'il n'est pas suffisant de définir des objectifs pour les atteindre mais que les ministres doivent établir eux mêmes leur politique générale de gestion des ressources et que des agences administratives (next step unit) doivent allouer et gérer ces ressources pour mettre en œuvre ces politiques. [...]

[...] Le Framework n'est signé que par le Ministre compétent. La rédaction de ce document est très libre et il n'existe ni document type, ni clauses imposées de sorte que ce document réglementaire dans les principes se rapproche d'un contrat dans l'esprit. Une agence peut aller d'un petit centre de trente personnes (administrations de mission) jusqu'à 70000 agents (Sécurité sociale en 1996). En décembre fonctionnaires sont répartis dans 203 agences alors que les autres fonctionnaires travaillent dans ce qu'il reste des ministères (core department) qui constituent le cœur décisionnel de l'administration. [...]