Changement de système de comptabilité des coûts

Résumé du document

Changer le système de suivi des coûts pour un responsable du département contrôle de gestion n'est pas une décision courante. C'est un véritable enjeu car la réduction d'un tel système de calcul des coûts coûte très cher et demande beaucoup de temps. Cela revient à poser au moins quatre questions fondamentales : pourquoi, quand, comment, et à quel coût changer le système de comptabilité de coûts ?

Extraits

[...] Pour donner au responsable concerné par le changement du système de comptabilité de gestion une ligne de conduite dans sa démarche de reconstruction du système de représentation de son entreprise, P. Lorino (1989) propose une approche pour la construction du méta-modèle comptable : Il faudra tenir compte dit-il des exigences imposées au système d'information économique de la firme par les grandes caractéristiques structurelles de l'entreprise contemporaine (l'entreprise–organisme) par opposition à la conception taylorienne (l'entreprise-machine) Dans cette nouvelle vision de l'entreprise, l'état de l'art réserve une place de choix aux approches basées sur les activités et les processus en vue de retrouver la pertinence et la cohérence de la comptabilité de gestion. [...]

[...] Cette analyse permet, de manière très simple, de trouver le niveau de précision optimum d'une approche de comptabilité de gestion : celui ou le coût de l'erreur marginale additionnelle (étant donné que plus le niveau de précision est élevé plus le coût de l'erreur est faible) correspond au coût de la mesure marginale additionnelle (étant donné que plus le niveau de précision est élevé plus le coût de la mesure est élevée). Bibliographie Anthony A., (1993), La fonction de contrôle de gestion, Editions Publiunion. Boisvert H., (1991), Le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, Ottawa, Editions du Renouveau Pédagogique Inc. Evraert S. et Mervellec P., (1990), Calcul des coûts : il faut dépasser les méthodes traditionnelles, Revue Française de Gestion, 78, p 12-24. Kaplan R., (1995), Des contrôleurs de gestion aux managers de coûts, Harvard l'expansion, décembre, p 46-52. [...]

[...] - la transformation des outils : les entreprises disposent actuellement de nouveaux outils de production de biens et services. Elles font appel à de nouveaux modes de production de l'information. Au niveau externe, l'entreprise fait désormais face à un environnement caractérisé par : * l'internationalisation des marchés : la percée dans ce nouveau contexte, s'organise autour de la notion de service apporté aux clients qui intègre à la fois la qualité du produit et le respect des délais. * la segmentation des marchés : cette segmentation, devenue l'arme stratégique sur les marchés de grande consommation, était le résultat de l'apparition d'une clientèle de plus en plus exigeante dans un monde marqué par la globalisation et la mondialisation de la concurrence. [...]

[...] Changement de système de comptabilité des coûts Changer le système de suivi des coûts pour un responsable du département contrôle de gestion n'est pas une décision courante. C'est un véritable enjeu car la réduction d'un tel système de calcul des coûts coûte très cher et demande beaucoup de temps. Cela revient à poser au moins quatre questions fondamentales : pourquoi, quand, comment, et à quel coût changer le système de comptabilité de coûts ? Pourquoi changer ? Cette question est devenue d'actualité. [...]

[...] -Quand il ne s'adapte pas au changement. Les principaux symptômes qui indiquent selon Cooper (1989) de se pencher sur la validité de sa comptabilité analytique, sont : - Le système dit que des produits sont rentables alors que leurs responsables veulent les abandonner. - Les différents départements de l'entreprise se mettent à construire leurs propres systèmes de contrôle de gestion. - Nous avons l'exclusivité d'un créneau très rentable. - Les prix des concurrents paraissent trop bas. - Les offres des fournisseurs sont moins chères que prévues. [...]