Les nouvelles approches de la comptabilité de gestion

Résumé du document

La comptabilité de gestion classique est un outil de gestion et de décision. Elle est conçue pour : (i) analyser les résultats et faire apparaître les éléments constitutifs ; (ii) compléter la comptabilité générale en lui donnant une base d'évaluation de certains éléments d'actifs (stocks de produits fabriqués, les immobilisations créés par l'entreprise… ; (iii) pour fournir les bases pour établir les prévisions de charges et de produits et en assurer le contrôle. Mais avec le développement de la théorie managériale et financière et l'apparition des nouvelles technologies d'information, il y a eu une nouvelle orientation de la comptabilité de gestion qui est plutôt stratégique et d'analyse de la valeur.
L'entreprise ne peut exister durablement que si elle crée de la valeur ; mais pas seulement la valeur produite ( ou valeur – coût des économistes classiques) mais aussi une valeur de marché. La firme est évaluée par son marché, il ne peut y avoir création de valeur que par rapport à la valeur perçue par les clients. L'approche en termes de chaîne de valeur implique une approche en termes de processus donc en termes d'activités. Cette approche doit permettre d'expliciter les activités qui font émerger un avantage stratégique.

Extraits

[...] L'approche par les processus permet à la comptabilité de gestion de gérer le coût et la valeur. La valeur est un critère de compétitivité établi par le marché. Le coût est un critère de profitabilité jugé d'un point de vue interne. La valeur est envisagée sous les deux aspects de la valeur perçue par le client et de valeur créée par l'entreprise de l'autre. Pour l'entreprise, la valeur s'analyse sur chaque activité de la chaîne de valeur en se demandant si, dans l'absolu, cette activité est vendable aux clients. [...]

[...] Une comptabilité de gestion fondée sur une approche processus Dans sa vocation à modéliser l'entreprise, la comptabilité de gestion adopte, de plus en plus, une vision orientée sur les processus. Le processus (ou l'activité) devient le concept fédérateur de la gestion stratégique et opérationnelle. L'adaptation aux contraintes stratégiques de coût, de valeur et de réactivité, a conduit de nombreuses entreprises à changer leur mode d'organisation, impliquant par ailleurs la modification de mesure des performances. Les structures horizontales se substituent progressivement aux structures fonctionnelles et les structures plates sont préférées aux structures hiérarchiques. [...]

[...] Cette vision transversale de la firme influe fortement sur le système de mesure des performances. Références Anthony A., (1993), La fonction de contrôle de gestion, Editions Publiunion. Boisvert H., (1991), Le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, Ottawa, Editions du Renouveau Pédagogique Inc. Cibert A., (1986), Comptabilité analytique de gestion, Paris, Dunod. Evraert S. et Mervellec P., (1990), Calcul des coûts : il faut dépasser les méthodes traditionnelles, Revue Française de Gestion, 78, p 12-24. Kaplan R., (1995), Des contrôleurs de gestion aux managers de coûts, Harvard l'expansion, décembre, p 46-52. [...]

[...] Alors que l'analyse des attributs des produits ou des services concourt à la formulation d'une stratégie de différenciation, la théorie des marchés contestables contribue à définir la structure des coûts adaptée à une stratégie de domination par les coûts. Yves De Ronge met l'accent sur le développement des systèmes de contrôle de gestion stratégique à caractère externe. Selon cette approche, la comptabilité de gestion doit fournir des données pertinentes pour le calcul des coûts. L'orientation externe modifie sensiblement la perspective sur le type de coûts qu'il faut prendre en compte. L'accent est mis sur des valeurs relatives permettant une comparaison avec les données des concurrents, la vision est résolument prospective et moins historique. [...]

[...] Enfin elle revêt. De plus en plus, un caractère stratégique, en élargissant son domaine au long terme. Ce type d'approche peut être formalisé par le système d'information de gestion dans le cadre d'une analyse des activités, aussi bien au niveau des coûts (ABC) que des décisions de gestion (ABM). Le cadre conceptuel de cette analyse des activités est bien celui de la chaîne de valeur, l'analyse est centrée sur les processus, elle est transversale et orientée autour de la satisfaction des besoins des clients. [...]