Natixis, fusion des groupes Caisse d'Epargne (CNCE) et Natexis Banques Populaires (NBP)

Résumé du document

Attendu et envisagé à deux reprises en 1996 et en 2003, le mariage entre le groupe Caisse d'Epargne et Natexis Banques Populaires a finalement eut lieu. Entériné par les actionnaires le 17 novembre 2006, Natixis issu du rapprochement de Ixis CIB et de Natexis vient remanier le paysage bancaire français.
Motivé par la course à la taille critique que se livrent les banques européennes et la nécessité d'internationalisation des banques françaises, les deux groupes se devaient d'agir pour participer à la consolidation bancaire.
Outre, le besoin de constituer un bras armé fort pour les deux groupes, Natixis était évident. En effet, le rapprochement Ixis et Natexis offre des perspectives de croissance fortes du fait d'une part de la complémentarité des deux entités. Et d'autre part du changement de groupe stratégique. Le business model de Natixis est celui des banques diversifiées ; or ce business model est l'un des mieux valorisé sur le marché.
Si Natixis parvient à développer radicalement ces domaines d'activités stratégiques que sont la gestion d'actif, la banque de financement et d'investissement et la gestion des risques, Natixis pourrait devenir un concurrent de taille pour les géants du secteur.
Ceci à condition que les groupes arrivent à surmonter les embûches liées à la fusion. En effet, dans un premier temps Natixis va devoir réaliser les synergies promises, gérer les ressources humaines et la communication pour que le business plan de la fusion se réalise. Puis Natexis devra tenter de répondre aux attentes du marché en faisant de la croissance externe à l'international.

Extraits

[...] Moreover, in terms of creation of financial products, Ixis will benefit of Natexis assets on utilities and currency markets to structure new products. Then, last but not least, the merger will enable to share the experience and know how of both companies, which is a key point in these kind of activities. Indeed, Investment Banking and Financing are expert jobs that required strong know how to execute deals and great experience and contacts to originate deals. In the merged company, this will result in cost savings at the level of Origination and Execution of deals. [...]

[...] En effet, les expériences des concurrents à l'étranger ont montré qu'il était très délicat de s'internationaliser par croissance organique. Tout d'abord pour des questions de cultures puis surtout pour des raisons de coût. Ainsi à l'instar de BNP Paribas ou de la Société Générale, Natixis va certainement d'ici 18 mois chercher à racheter un acteur bancaire majeur à l'international. E. Le mode de management La différence culturelle des deux équipes ne devrait pas poser un problème aussi important que lors de fusions internationales. Les deux groupes appartenaient à des mutualistes, ils avaient donc des statuts très semblables. [...]

[...] De plus les coûts de transfert sont lourds en termes de procédure. En définitive, le client n'a pas un pouvoir prépondérant et de ce fait ne joue pas un rôle dans la concurrence. S'agissant de la menace de substitut, elle existe d'une part par le biais des banques sur Internet, qui proposent des produits avec des frais financiers moindres. Mais comme nous avons pu le constater avec Egg ou Z Bank, les clients quand il s'agit de leur argent préfèrent, pour le moment, traiter avec des personnes physiques. [...]

[...] Cependant, il est à noter qu'avec l'application des nouvelles règles prudentielles dites Bâle II à partir de 2007 permettra de mieux mesurer l'adéquation des fonds propres des banques à la nature et à l'intensité des risques auxquels leurs activités les exposent. Les nouvelles modalités de calcul des ratios de solvabilité pourraient conduire à mettre en lumière le fait que certains groupes bancaires sont largement surcapitalisés. Ainsi les banques européennes devraient dégager des fonds propres excédentaires résultant à la fois de l'amélioration de leur rentabilité et des surplus par rapport aux exigences réglementaires minimales. [...]

[...] De ce fait, les opportunités de rapprochement domestique sont quasi inexistantes. Cette situation de l‘industrie pousse à une concurrence agressive qui oblige les banques à envisager d'autres relais de croissance au premier rang desquels se trouve l'expansion internationale. Une consolidation sur la fin faisant place à une concurrence accrue Le secteur bancaire a connu un très fort mouvement de concentration depuis la fin des années 1980. Il y avait 880 établissements en 2004 contre plus de 2100 sept ans plus tôt. [...]