Vers la disparition de la gestion budgétaire dans le secteur bancaire ?

Résumé du document

Selon un sondage de KPMG de 2000, 99% des entreprises interrogées déclarent faire un budget. Mais une entreprise sur deux le trouve trop lourd à mettre en place et 67% des grandes entreprises se déclarent prêtes à en simplifier les procédures. La gestion budgétaire est apparue dans les entreprises françaises dans la décennie 30 et s'est largement diffusée dans les années 60. Des dérives sont apparues au fil des années et représentent un dysfonctionnement du système budgétaire, tant au niveau de la budgétisation qu'à celui du contrôle budgétaire. Pour pallier aux limites de la gestion budgétaire, des entreprises mettent en place d'autres méthodes voire une gestion sans budget.
Assistons nous à une disparition progressive de la gestion budgétaire ? Quelles ont été les évolutions de la gestion budgétaire et comment se présente une gestion sans budget ?
Notre étude sera ciblée sur les banques et sociétés de crédit. Tout d'abord, nous étudierons la planification d'entreprise, la gestion budgétaire et leur mise en place dans les sociétés de crédit ; ainsi que les critiques exprimées à l'égard du processus budgétaire. Ensuite, nous verrons que certaines méthodes ont été mises en place afin de pallier aux dysfonctionnements de la gestion budgétaire telles que le budget base zéro et les budgets fondés sur les activités et les processus, et nous verrons leur application dans le secteur bancaire et financier.
Puis, nous analyserons la mise en place d'une gestion sans budget et son applicabilité dans le secteur bancaire et financier.

Extraits

[...] Tout d'abord, il y a eu le ralentissement de la croissance, au début des années 80, dans le secteur bancaire et financier. Ce ralentissement va produire une tension sur l'un des leviers de l'amélioration de la performance : le coefficient d'exploitation (Total Frais généraux / PNB). La perception du contrôle de gestion par les opérationnels et de son dispositif le plus exposé, la procédure budgétaire, s'en est ressentie. Ensuite, le second facteur de perte de pertinence de la procédure budgétaire est à rechercher du côté de la modernisation et de l'automatisation des services opérationnels. [...]

[...] Il relève d'une décision stratégique prise par les dirigeants. Il est cependant souhaitable que l'ensemble des fonctions de l'entreprise et des centres de responsabilité conduit leur propre réflexion stratégique dans le cadre des axes d'orientations diffusés par la direction générale. Dans ce contexte, la mission du service contrôle de gestion dans les établissements de crédit consiste à s'assurer qu'un certain nombre de questions sont bien posées systématiquement au niveau de l'ensemble des centres de responsabilité (des directions opérationnelles). Le plan opérationnel prévoit les moyens pour atteindre les objectifs fixés sur un horizon de deux à trois ans. [...]

[...] La procédure de planification opérationnelle est standardisée. Par exemple, le format choisi par FINAREF, établissement de crédit, permet de visualiser l'évolution sur plusieurs années du centre de responsabilité : PMT = prévision à moyen terme Un code de couleurs est également formalisé (réel : rouge, prévisions : prune, Le document contiendra un certain nombre de lignes pré renseignées qui permettront de s'assurer que les principales informations seront bien notées par le centre de responsabilité. Le plan opérationnel constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets. [...]

[...] La principale critique est qu'il manque, dans les processus budgétaires, une orientation stratégique. Le budget couvre une période trop courte (un an) pour la stratégie, mais trop longue pour le pilotage des opérations. Les managers ne sont pas incités à avoir une vision sur le long terme. Une élaboration budgétaire coûteuse : des moyens humains importants sont mobilisés pour la période budgétaire. Celle-ci prend également du temps. On obtient souvent des résultats proches de ceux que l'on aurait pu trouver avec une extrapolation des tendances passées. [...]

[...] On cherche à rééquilibrer l'attention portée aux plans d'action et aux chiffrages alors que le modèle classique privilégie les chiffres et implique parfois la suppression de la phase de détermination des plans d'actions. La matrice d'impact aide les opérationnels à décliner la stratégie au travers des plans d'actions. Il permet aux managers de ne pas oublier un aspect essentiel de la mise en œuvre de la stratégie définie. Ce n'est pas une méthode infaillible, mais un outil d'encadrement de la réflexion. c. [...]