La budgétisation à base zéro

Résumé du document

La méthode peut donc se définir comme un procédé de planification et de budgétisation imposant à chaque responsable la justification détaillée de la totalité de son budget de frais généraux à partir d'un minimum indispensable à la réalisation des objectifs de l'entreprise, et en lui demandant d'apporter la preuve de la nécessité des dépenses projetées.

Extraits

[...] La budgétisation à base zéro La méthode peut donc se définir comme un procédé de planification et de budgétisation imposant à chaque responsable la justification détaillée de la totalité de son budget de frais généraux à partir d'un minimum indispensable à la réalisation des objectifs de l'entreprise, et en lui demandant d'apporter la preuve de la nécessité des dépenses projetées. Le principe général de la budgétisation à base zéro Fondée en 1970 par Peter PYHRR et appliquée pour la première fois chez Texas Instruments, cette méthode se base sur le principe de rupture avec le passé et consiste à imaginer la reconstitution de l'appareil fonctionnel de l'entreprise à partir de zéro sans tenir compte du passé et en retenant que les modules de décision les plus utiles. [...]

[...] Cette dernière méthode se propose d'évaluer tous les modules de décision sur la base d'un seul critère souvent la rentabilité. Elle comporte cinq étapes : - Se mettre d'accord sur le critère unique à utiliser ; - Classer les modules de décision par rentabilité décroissante ; - Déterminer le seuil de rentabilité en dessous duquel la direction générale n'accepte pas de descendre ; - Recommander tous les modules de décision dont la rentabilité se situe au-dessus de la rentabilité minimale définie précédemment et différer ou éliminer les autres modules de décision ; - Transmettre ce classement au supérieur hiérarchique. [...]

[...] Parmi ces méthodes, on peut citer : - Le système de vote développé par Peter PYHRR et connu sous le nom de système P5 : Peter Pyhrr's Pragmatic Pointscore Procedure : ce système se propose de constituer des commissions composées du supérieur hiérarchique et des responsables des services fonctionnels concernés. Chaque membre aura à attribuer une note de 1 à 6 à chaque module de décision à classer. La note de 6 étant attribuée à un module de décision légalement opérationnellement obligatoire ; La note de 4 étant attribuée à un module offrant des perspectives moins intéressantes que les modules qui obtiennent la note et qui serait l'un des premiers à être approuvé si le niveau des dépenses augmentait. [...]

[...] Boisvert H., (1991), Le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, Ottawa, Editions du Renouveau Pédagogique Inc. Evraert S. et Mervellec P., (1990), Calcul des coûts : il faut dépasser les méthodes traditionnelles, Revue Française de Gestion, 78, p 12-24. Kaplan R., (1995), Des contrôleurs de gestion aux managers de coûts, Harvard l'expansion, décembre, p 46-52. [...]

[...] Appelés aussi ensembles budgétaires, ils doivent permettre aux responsables d'effectuer une véritable évaluation de l'activité concernée et la situer par rapport à d'autres réclamant les mêmes ressources. En conséquence, un module de décision comporte : - Un énoncé des objectifs de l'activité en question ; - Un calendrier de leur réalisation prévue ; - Une analyse coût rentabilité du programme retenu et des alternatives possibles ; - Un exposé des conséquences d'un éventuel rejet de chaque alternative budgétaire ; - Les investissements et les besoins en personnel que l'activité en question implique ; À l'intérieur de chaque module de décision, il y a deux grands types de budgets : Les budgets mutuellement exclusifs : ce sont des budgets correspondant à des alternatives qui s'excluent mutuellement ; Les budgets complémentaires : ce sont des budgets correspondant à des options montrant un bénéfice attendu et des niveaux de dépenses supérieurs. [...]