Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Thèmes abordés

contrôle de gestion, pilotage de la performance

Résumé du document

L'ouvrage intitulé Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance est le fruit du travail d'une équipe de professeurs enseignant tous au sein d'ESCP-EAP : Françoise Giraud, Olivier Saulpic, Carole Bonnier et François Fourcade, tous diplômés d'un doctorat en Economie ou Sciences de Gestion. Le livre est publié par l'éditeur Gualino, collection business, à Paris. Cet ouvrage est aujourd'hui à son troisième édition, datant de 2008.
La performance n'est pas une fin en soi. Une entreprise est toujours dans une logique d'amélioration continue, autrement dit dans une logique de progrès dynamique. Ça rapporte combien ? Ça coute combien ? Ce qui ne se mesure pas se gère mal. D'autre part, les défis à relever pour l'entreprise doivent être compatibles avec le marché. L'entreprise doit maitriser les processus qui créent de la valeur, mais également assurer les compétences individuelles et collectives (savoir-faire, savoir-être, etc). Mesurer la performance est donc essentiel pour piloter convenablement une organisation.
Tout ceci nous amène à la notion de contrôle de gestion consistant à piloter l'atteinte des résultats. Son objectif est d'assurer la déclinaison et la réussite de la stratégie, mais également de faire en sorte que tout le monde tende vers la même finalité, à travers des fonctions d'incitation et de coordination des acteurs de l'organisation. Le contrôle de gestion présente donc un caractère structurant pour la dynamique de pilotage. En clarifiant le type de performance poursuivi, la mesure favorise la convergence des actions entreprises au sein de l'organisation. Le pilotage de la performance s'inscrit ainsi dans une dynamique de base comportant deux phases : phase de planification, dans le sens où il faut préparer l'action ; et phase d'analyse des résultats.
Deux outils privilégiés et complémentaires de pilotage des organisations sont alors mises en valeur tout au long de cet ouvrage: les tableaux de bord d'une part, le système budgétaire d'autre part.

Extraits

[...] Le pilotage de la performance d'une organisation ne peut en aucun cas dépendre d'un seul acteur. Il doit être effectué conjointement par le dirigeant et le contrôleur au niveau global et conjointement par les managers opérationnels et le contrôleur au niveau local. Si l'ouvrage aborde de manière analytique et dynamique tous les enjeux qui se posent aux contrôleurs de gestion et aux managers en mettant en avant les principaux outils de pilotage de la performance, le plus difficile reste à les mettre en œuvre de manière rigoureuse face à toute la complexité actuelle des organisations. [...]

[...] Deux outils privilégiés et complémentaires de pilotage des organisations sont alors mises en valeur tout au long de cet ouvrage: les tableaux de bord d'une part, le système budgétaire d'autre part. La construction d'un système de mesure de la performance Dans un environnement décentralisé, la mesure de la performance doit être non seulement construite au niveau global de l'organisation, mais également au niveau local, pour chaque entité. En ce sens, elle doit combiner un autocontrôle de la part des entités et un pilotage par la hiérarchie. [...]

[...] Une entreprise est toujours dans une logique d'amélioration continue, autrement dit dans une logique de progrès dynamique. Ça rapporte combien ? Ça coute combien ? Ce qui ne se mesure pas se gère mal. D'autre part, les défis à relever pour l'entreprise doivent être compatibles avec le marché. L'entreprise doit maitriser les processus qui créent de la valeur, mais également assurer les compétences individuelles et collectives (savoir-faire, savoir-être, etc). Mesurer la performance est donc essentiel pour piloter convenablement une organisation. [...]

[...] La performance doit se traduire en couple valeur/coût. Il y a donc un véritable besoin de discernement et de positionnement de la part des entreprises quant à leur modèle de performance, qui à son tour, va déterminer le choix et l'articulation des indicateurs de gestion sur la base desquels s'exercera la dynamique de pilotage. Deux grands types de mesures peuvent être alors distingués, les mesures financières et les mesures non financières, qui s'appliquent tant au niveau global qu'au niveau local. [...]

[...] En ce sens, le pilotage de la performance est nécessairement dynamique. Il doit s'inscrire dans un processus de pilotage comportant deux grandes phases : une phase de planification et une phase d'analyse des résultats. - La démarche prévisionnelle La démarche prévisionnelle constitue un élément fondamental de la dynamique de contrôle. La méthode budgétaire donne aux dirigeants une vision de l'avenir et les met en position favorable pour exploiter les opportunités. Elle leur permet d'anticiper les problèmes. La phase de planification du plan et du budget permet de répondre non seulement aux enjeux liés au temps (anticipations des décisions, adaptation aux évolutions de l'environnement : système de régulation, stimulation de l'apprentissage), mais également aux enjeux liés à l'organisation (décentralisation du pouvoir, contribution à l'alignement stratégique des plans d'action avec les objectifs de performance globale de l'organisation, rôle de motivation des individus). [...]