Y a-t-il un avenir dans la gestion sans budget ?

Résumé du document

La budgétisation est un phénomène qui est apparu au début du 20e siècle aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en France, et qui a connu un grand succès auprès des entreprises dès les années 1930, devenant quasi systématique en 1960. Ainsi, le processus budgétaire est devenu en quelques dizaines d'années une technique incontournable employée par la majorité des entreprises, marchandes ou non marchandes. En effet, plus de 80% des entreprises réalisent un budget, bien qu'elles ne le fassent pas dans les mêmes objectifs. Cette pratique est donc bien ancrée dans les mentalités de l'organisation. Cependant, depuis quelques dizaines d'années, le budget est de plus en plus critiqué par les théoriciens, mais également par les managers. Les entreprises d'Europe du Nord sont les premiers à se rendre compte qu'il est possible de réussir sans budget. En effet, si le budget s'est révélé très efficace au 20e siècle, répondant au contexte de l'époque, qu'en est-il maintenant ? Le contrôle budgétaire répond-il aux contraintes de l'environnement actuel ?

Extraits

[...] Ainsi, l'utilisation de budgets glissants est une réponse à ce manque de flexibilité du budget. Dans le modèle de gestion budgétaire classique, les ressources de l'entreprise sont allouées par avance aux différents postes et services, alors que l'environnement est en constante mutation. Cette pratique paraît complètement absurde et fait alors l'objet de gaspillage : en effet, un service à qui on aurait alloué trop de ressources multiplie ses dépenses en fin d'année afin qu'on lui donne la même enveloppe budgétaire l'année suivante. [...]

[...] A l'heure actuelle, de plus en plus d'entreprises abandonnent le système classique de prévision budgétaire, dans le but de rapprocher les processus de pilotage aux niveaux opérationnels, et pour mettre en avant la stratégie au détriment de la logique financière. Nicolas Berland a largement étudié ce phénomène et les pratiques utilisées dans les entreprises françaises. En France, Rhodia est la première entreprise à fonctionner sans budget, en mettant en place un nouvel outil de gestion, appelé Spring, qui privilégie les actions à engager pour mettre en œuvre la stratégie, plutôt que l'image financière. Pourtant, Rhodia n'est pas un exemple de réussite de la gestion sans budget, puisque son résultat ne cesse de décroître depuis 2000. [...]

[...] Le budget d'une petite entreprise est certes, rapide à réaliser, donc peu coûteux. Mais cela s'explique notamment par le fait que la direction s'intéresse peu aux prévisions. Une étude réalisée dans le cadre de mon mini mémoire de l'UE 301 planification et budget nous a conduits à conclure que la quasi-totalité des entreprises réalisait des budgets, mais les objectifs ne sont pas les mêmes entre les petites et les grandes entreprises, où le budget occupe une place primordiale dans l'organisation. [...]

[...] Les fonctions du contrôle budgétaire sont très nombreuses, et diffèrent en fonction des entreprises et du type de management en place. Ainsi, G. Hofstede (1967), trouve quatre rôles majeurs dans le contrôle budgétaire, ceux-ci étant l'autorisation des dépenses, la planification, la prévision et la mesure des résultats. A Hopwood (1974), privilégie davantage la coordination, la délégation d'autorité, la planification et la motivation. Enfin, pour Henri Bouquin (1997), les fonctions essentielles de la budgétisation sont la coordination et la gestion prévisionnelle, et il considère le budget comme un outil de délégation et de motivation. [...]

[...] Il me semble cependant important de nuancer l'engouement actuel pour la gestion sans budget. En effet, malgré les critiques auxquelles le budget doit faire face, ces dernières portent la plupart du temps sur les rôles ou fonctions du budget. Les rôles du budget ne sont pas les mêmes selon le type de management stratégique. Les travaux de Goold et Campbell (1987) les ont menés à déterminer huit configurations d'entreprises, selon trois types de contrôle : stratégique relâché, stratégique strict et financier strict. [...]