L'approche par les processus est-elle une opportunité ou un handicap pour le contrôle de gestion ?

Résumé du document

En 1988, Anthony définissait le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation » . En 1995, Simons, son élève, précisait la définition en expliquant que le contrôle de gestion se fonde sur « les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation ».

Extraits

[...] Introduction I. Avantages d'une logique de pilotage basée par les processus A. Une approche transversale qui vient combler les insuffisances de la comptabilité analytique a. Principes et usages d'une comptabilité de gestion b. Les limites de la prise en compte des fonctions indirectes c. Un suivi des coûts par nature de dépenses B. Un choix qui offre de nouvelles opportunités a. Le reengineering b. Le benchmarking c. L'action sur les inducteurs de coûts d. [...]

[...] Ce choix qui privilégie la maîtrise des coûts par la responsabilisation personnelle des managers répond évidemment à une logique organisationnelle plutôt qu'opérationnelle : les centres de frais de la comptabilité analytique regroupent souvent des activités diverses aux comportements de coûts très hétérogènes et facteurs de charges bien différents de ceux des activités directes. En dehors du suivi budgétaire, les outils de pilotage de coûts destinés à ces fonctions restent relativement pauvres. c. Un suivi des coûts par nature de dépenses L'utilisation de systèmes de comptabilité analytique traditionnels aura tendance à orienter la réflexion des décideurs vers des politiques de réduction des coûts axés principalement sur la nature des dépenses lorsqu'il faudrait plutôt raisonner en activités. [...]

[...] Porter est un système de processus et d'activités. Elle renseigne sur la composition des prestations qui composent le service ou produit final apprécié et valorisé par le client. Chacune des activités de la chaine de valeur contribue partiellement (activités de base) ou indirectement (activités de soutien) à la création de valeur. La chaine de valeur peut servir de base à un pilotage des coûts ou des activités : les influences et les interdépendances entre activités du point de vue du coût peuvent être distinctes de celles qui président à la création de valeur[5]. [...]

[...] Au delà de la simple maîtrise des coûts, l'approche par les processus offre de nouvelles opportunités qui viennent combler les insuffisances de la comptabilité analytique. A. Une approche transversale qui vient combler les insuffisances de la comptabilité analytique L'approche par les processus apparait comme un réel outil d'analyse qui autorise la quantification comme la comparaison des enjeux. Elle est plus largement utilisée dans une optique de pilotage A cette fin, le seul emploi de la comptabilité analytique classique présente un certain nombre d'insuffisances. [...]

[...] dans Méthodes et pratiques de la performance, 3ème édition, Editions d'Organisation, Paris idem idem Énoncées par Lorino P. dans Méthodes et pratiques de la performance, 3ème édition, Editions d'Organisation, Paris Lorino P., Méthodes et pratiques de la performance, 3ème édition, Editions d'Organisation, Paris, 2003. [...]